豐田公司總裁結(jié)束美國工廠之行后。馬上給豐田廠長大野耐一布置了“要趕超福特生產(chǎn)率”的任務(wù)。大野耐一親自接受挑戰(zhàn)，二十年潛心研究。他從福特公司的流水裝配線中歸納出以下基本原理，即:標準化工作、不斷改善流程、識別和減少浪費、營造干凈有序的工作環(huán)境、保證產(chǎn)品可制造性、供應(yīng)鏈管理，并在此基礎(chǔ)上在豐田內(nèi)部進行大刀闊斧的改革?！靶гu。之路行不通。那就只有突破。為此。豐田采用更靈活的生產(chǎn)系統(tǒng)，將同一條生產(chǎn)線用于制造不同品牌、型號車輛;為避免庫存過多，豐田根據(jù)需要實現(xiàn)拉動式生產(chǎn)。再將零件送到裝配線的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)。福特的停車場停滿了有待運往經(jīng)銷商的新車，而豐田的汽車一下裝配線就立即交付客戶手中。進入20世紀90年代，豐田的產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)力都已超出福特公司的一半以上。2004年，美國十大最暢銷汽車中有一半來自豐田制造，豐田的運營利潤已經(jīng)反超福特。

不經(jīng)意間，豐田公司的成功轉(zhuǎn)型造就了TBM精益管理的淵源。早前，TBM創(chuàng)始人阿南·沙瑪結(jié)識大野耐一先生，再由他認識豐田專門負責供應(yīng)商環(huán)節(jié)、執(zhí)行精益或豐田生產(chǎn)系統(tǒng)(TPS)的巖田良樹先生。1991午，兩人創(chuàng)力"TBM,作為第個將豐田生產(chǎn)系統(tǒng)(也就是精益理念)帶到西方世界的公司，在世界各地幫助客戶實現(xiàn)卓越運行、改善業(yè)務(wù)。

“精益”生產(chǎn)的概念以“消除浪費”(浪費包括不合格的產(chǎn)品和服務(wù)、過量生產(chǎn)、過多庫存、不必要的加工和運輸、等待)為重點。將工作流程精簡到核心價值的部分，意在達到縮短運作周期、改善產(chǎn)品質(zhì)量、提高響應(yīng)能力與客戶滿意度、降低成本、提高員工工作熱情的口標。它的根基就是我們今大使用的精益內(nèi)格瑪原理，融合r最有效、使用范圍最廣的兩大業(yè)務(wù)改善工具—精益與西格瑪。

精益和1川放銳的觀察力，迅速采取行動并取得成果，而六西格瑪使用有效的統(tǒng)計工具并嚴格依A此類數(shù)據(jù)解決多變量的復(fù)雜問題。其重點是將流程控制在某中心線的正負六個西格瑪(標準差)之間。

這種控制方法非常依賴高度熟練的黑帶和綠帶如何執(zhí)行好正式解決問題的框架，可以將質(zhì)量不合格率降至百萬分之三點四。TBM將精益的速度、團隊精神和戰(zhàn)略為重與六西格瑪?shù)膰乐敗⒎治瞿芰蜏p少變化相結(jié)合，形成一個快速、強有力的產(chǎn)品或服務(wù)開發(fā)周期。

整個精益六西格瑪理論涉及多個精益概念，如單件流—在一個精益生產(chǎn)的環(huán)境里，沒有需求和買賣，就不會進行生產(chǎn)。與可能會囤積庫存、隱藏問題的大批量生產(chǎn)方式不同，單件流只根據(jù)客戶需求生產(chǎn)產(chǎn)品。因為每次只有一個工件在流動，因此可以暴露出浪費以及其他問題。提高產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)靈活性，改善安全狀況。標誰化工作—當生產(chǎn)能夠配合客戶需求，生產(chǎn)流程上的步驟也定義好以后，所有相關(guān)生產(chǎn)順序都必須實現(xiàn)目視化和文件化，保證員工長期遵守。

5S—這個方法就是要創(chuàng)造并維持一個扶序并然、整沽干凈、表現(xiàn)優(yōu)異的工作場所的過程，它是改善活動的必要條件與嚴明紀律，可以幫助員工識別和消除非增值活動。

在今天的經(jīng)濟環(huán)境下，企業(yè)要想在激烈的竟爭中立于不敗之地，除了加大投資等手段，改革自身的管理制度也是一大重要突破。成長中的企業(yè)規(guī)模會越來越大。結(jié)構(gòu)也越來越復(fù)雜。因而，我們必須采用更加靈活的力式米經(jīng)宮一個組織，承受仕市場對其反應(yīng)、質(zhì)量、創(chuàng)新和增長等各個方面的考驗。

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