說到生產(chǎn)管理體系，很多人感覺它是個虛無縹緲的東西，沒有常規(guī)的定式，無法意識到它的重要性。但是對于一個制造型的組織，如果沒有管理體系，當(dāng)這個組織發(fā)展壯大到一定的程度，無論是產(chǎn)品質(zhì)量還是工廠 的基本生產(chǎn)安全最終都將無法保障。
         近幾年來，一些世界知名的藥企都在推行生產(chǎn)管理體系，體系的內(nèi)容大同小異，但是推行的過程中都會遇到巨大的自下而上的阻力。這也如同精益六個西格瑪在企業(yè)的實施過程，開始時阻力重重，只有當(dāng)組織的文化真正開始發(fā)生變化，員工開始意識到這些持續(xù)改進(jìn)的方法和工具給他們帶來更深層次的好處時，才開始逐漸接受和自發(fā)地運用這些理論體系和工具。
         生產(chǎn)管理體系一般是以績效作為導(dǎo)向，通過一系列的措施促使整個組織朝著績效改進(jìn)的目標(biāo)前進(jìn)，確保組織中的每個人努力的方向一致，并試圖消除在執(zhí)行過程中可能存在的任何浪費。在生產(chǎn)管理體系建立的前期，通常要對組織進(jìn)行一系列的評估，這里其實運用的是六個西格瑪中的D(Define)的邏輯，先找到這個組織中存在的問題。評估會從領(lǐng)導(dǎo)力，績效指標(biāo)，績效對話，標(biāo)準(zhǔn)化，員工技能，精益水平等一系列維度出發(fā)，最后根據(jù)評估結(jié)果繪制蜘蛛網(wǎng)圖來界定當(dāng)前組織的水平，從而根據(jù)這個水平找到需要改進(jìn)的領(lǐng)域。
        生產(chǎn)管理體系的建立會在組織中選取幾個試點的功能模塊，這些領(lǐng)域通常是通過上述評估找到的最需要改進(jìn)的領(lǐng)域。在這些領(lǐng)域中，體系的建立從建立績效目標(biāo)，開展績效對話開始?？冃繕?biāo)的建立，基于對改善領(lǐng)域的客戶的要求，這時我們可以運用VOC(客戶聲音)找到 CTQ（質(zhì)量關(guān)鍵管控點）?？冃繕?biāo)的設(shè)計需要圍繞安全，質(zhì)量，交付，成本這四個著眼點。設(shè)計好績效目標(biāo)后，就要按照設(shè)定的頻率，組織相關(guān)同事定期進(jìn)行績效對話，績效對話的內(nèi)容緊緊圍繞績效指標(biāo)，去除任何不相關(guān)的話題，減少冗長會議時間的浪費。在績效對話的過程中發(fā)現(xiàn)了問題，就可以運用5-Why, 魚骨圖，F(xiàn)MEA(失效模式)等工具進(jìn)行分析，找到問題的原因。對于一些容易找到原因和解決方案的問題，我們可以直接采取措施和開展Kaizen項目解決問題；對于一些不容易找到原因和解決方案的問題，我們就需要進(jìn)一步運用六個西格瑪中的 M(Measure)和A(Analyze)的工具找到針對績效指標(biāo)（Y） 的因子x, 然后通過改變x,提高績效指標(biāo)（Y），以達(dá)到最終的改善目標(biāo)。
          績效對話需要利用可視化（Visualize）的工具，每一個績效對話的內(nèi)容都應(yīng)公示在相應(yīng)的工作區(qū)域，讓本部門的員工，其他部門的員工以及公司的管理層可以隨時了解到該領(lǐng)域的工作現(xiàn)狀和問題，同時也對改進(jìn)的過程形成一定的群體壓力，促使改進(jìn)工作按時保質(zhì)地完成?？冃υ挼脑O(shè)計需要在企業(yè)中建立一個自下而上的架構(gòu)。比如，最底層的績效對話有幾個？他們的績效對話結(jié)果如何傳遞到下一個層級的績效對話？所有這些績效對話中的重點如果及時地被傳遞到企業(yè)的管理層？這些都是績效對話的架構(gòu)設(shè)計需要解決的問題，只有真正地建立了一個有效運營的架構(gòu)體系，績效對話的作用才可以完全地被發(fā)揮出來，并且在組織內(nèi)部形成透明的信息流，讓管理層隨時了解到一線的風(fēng)險和機(jī)遇，從而做出及時和正確的決策，使整個組織進(jìn)入一個良性循環(huán)的運作體系。
         當(dāng)組織按照設(shè)計好的績效對話體系進(jìn)入正常的日常運營后，整個組織就會進(jìn)入一個如果永動機(jī)般的持續(xù)的問題發(fā)現(xiàn) - 問題解決的過程。相對應(yīng)的，這時的組織就會面臨一個新的問題：如何讓問題最后的解決方案持久可控？在這個環(huán)節(jié)，我們就需要運用到六個西格瑪中的C（Control） 的方法和工具。標(biāo)準(zhǔn)化（Standardization）會是一個不錯的選擇。對于改進(jìn)后的業(yè)務(wù)流程，改進(jìn)后的操作方法，改進(jìn)后的技術(shù)參數(shù)進(jìn)行記錄，歸檔，納入已有的質(zhì)量管理體系，這是改革的成果得以保障和長期維護(hù)發(fā)展的必要措施。走動管理（Gemba Walk）也是一個重要的工具。提到Gemba,誰，何時走，如何走，如何看，這些都是需要設(shè)計和標(biāo)準(zhǔn)化的，有效的設(shè)計可以避免亂走亂看，浪費時間，適得其反。有效的設(shè)計一定需要規(guī)定Gemba的人員，頻率，區(qū)域，內(nèi)容，跟進(jìn)等關(guān)鍵的要素。
         最后，我們不能忽視的是管理體系中的最重要的因素 – 人，改革后的成果如何為員工所吸收和傳承？-這是生產(chǎn)管理體系建立中最迫切需要解決的問題。體系中的人如同永動機(jī)上的每一個齒輪，任何一個齒輪生銹，破損都會導(dǎo)致整個永動機(jī)不能工作。所以，在體系建立之初就需要對每個崗位，每個員工進(jìn)行評估，建立資格認(rèn)證。每個具體的崗位需要什么樣的資質(zhì)？這個崗位上的員工有沒有達(dá)到該崗位的要求？如果達(dá)不到，我們的培訓(xùn)計劃是怎樣的？可以確保員工在多少時間內(nèi)達(dá)到崗位要求的資質(zhì)？這些都是在體系建立的同時，需要同時配套的。也就是說，在評估的基礎(chǔ)上，組織會建立相應(yīng)的培訓(xùn)體系。該培訓(xùn)體系會根據(jù)定期的評估，不斷地調(diào)整內(nèi)容，以確保所有的培訓(xùn)都是為組織及其績效發(fā)展所必須的，不存在任何浪費。
        所以，在生產(chǎn)管理體系的建立過程中，我們會運用到一系列完整的精益和六個西格瑪?shù)墓ぞ吆屠碚擉w系，培訓(xùn)的內(nèi)容也緊緊圍繞著這些內(nèi)容。管理體系為精益和六個西格瑪在組織中的深入應(yīng)用提供了土壤和環(huán)境，精益和六個西格瑪為體系的長久運行提供了充沛的動力。

--
祝工作愉快！如需要智天下顧問服務(wù)的，請隨時與我聯(lián)系!