組織推進階段是公司建立相應(yīng)的管理六西格瑪推進工作的部門，以得到行政的支持。某航空公司實施六西格瑪管理建立了兩個部門，一個是公司高層領(lǐng)導(dǎo)組成的六西格瑪工作委員會，其委員會的主要任務(wù)是在全公司內(nèi)倡導(dǎo)六西格瑪管理的理念和行政推動六西格瑪管理項目的具體實施。另一個是專職的六西格瑪工作部門，其成員主要是黑帶和黑帶大師，也有公司外的培訓(xùn)機構(gòu)和研究機構(gòu)，工作部門的主要任務(wù)是六西格瑪管理項目的選擇、培訓(xùn)、監(jiān)督、評估效果和研究六西格瑪項目中的一些難題。

項目培訓(xùn)階段是要公司投入一定的資金培養(yǎng)綠帶和黑帶，這樣為公司提供了推動六西格瑪管理的管理人才和技術(shù)人才。某航空公司開始實施六西格瑪管理時，是從各個部門選擇一些精英進行綠帶培訓(xùn)，然后再從綠帶中選擇一些精英進行黑帶培訓(xùn)。綠帶和黑帶的培訓(xùn)必須有具體的改進項目，只有項目取得比較好的效果，才能獲得相應(yīng)的資格，且綠帶和黑帶資格與公司的人事繼任機制相掛鉤。

項目實施階段是公司具體實施改進項目的方案，并對項目實施的效果進行評價。某航空公司具體實施六西格瑪管理項目時，主要是對項目實施的過程進行監(jiān)控和對實施的效果進行評估。對于實施效果比較好的項目方案，公司將其方法寫入運行管理手冊，具體推廣到相關(guān)部門，如果推廣過程中出現(xiàn)問題，要進一步實施改進，使公司形成一個閉環(huán)的質(zhì)量持續(xù)改進系統(tǒng)。

某航空公司在實施六西格瑪管理過程中，已經(jīng)形成了“培訓(xùn)、研究、執(zhí)行”三位一體的組織模式。

航空公司的業(yè)務(wù)流程特點

航空公司是一種特殊的服務(wù)業(yè)，它提供的產(chǎn)品是：通過航班飛行，幫助旅客達到快速的空間位移，幫助貨主達到貨物的快速位移，既航空客貨運輸服務(wù)。航空公司提供的服務(wù)是由很多子流程組成，這些流程除了有服務(wù)業(yè)流程的一般特點，還有自己特有的一些屬性。

1）流程是單向輸出，且流程提供的產(chǎn)品是不可以存儲的。航空公司由很多子流程組成，比如貨運生產(chǎn)流程、航班生產(chǎn)流程、運行控制流程、客艙服務(wù)流程等；它們都是有很多不同方向的輸入，但是都只有一個方向的輸出，就是提供客貨運輸，沒有延伸產(chǎn)品和服務(wù)。航空公司提供的服務(wù)隨著時間變化而變化，在空間和時間不能存儲，與零售業(yè)不同，零售業(yè)提供的產(chǎn)品是可以存儲的。航空公司流程的不可存儲增加流程的控制難度。

2）航空公司流程的地區(qū)和時間跨度大。航空公司提供的服務(wù)就是為顧客提供很長距離的位移，比如國際航班，國內(nèi)航班一般在500公里以上，在整個過程中，公司的流程始終伴隨左右。航空公司為了提高營業(yè)收入，允許顧客提前3個月甚至更長時間訂票，這樣航空公司時間上加長了服務(wù)流程。

3）航空公司的流程與顧客的接觸點多。從顧客訂票開始，航空公司就跟顧客接觸，并整個服務(wù)過程由顧客推動，沒有顧客主動參加，服務(wù)過程是很難完成的。流程與顧客的接觸點越多，保持服務(wù)的一致性就越難。因此，航空公司流程績效的波動受到人的因素影響較多。

4）流程中不可控制因素較多。航空公司在運營過程中要涉及到國家安全和人身安全，故公司流程中加入很多外部流程，比如在值機流程中安檢流程、飛機飛行中空中管制流程、機場交通管理流程等，這些流程不受航空公司的控制，也在很大程度上影響航空公司的流程績效。航空公司不但受到這些流程的影響，而且受到外部自然環(huán)境因素的影響，如天氣因素。

5）航空公司的生產(chǎn)流程與服務(wù)流程在同一截面，增加流程之間的復(fù)雜度。因為航空公司提供的產(chǎn)品是生產(chǎn)和消費同時并存的，所以在公司運行過程中，生產(chǎn)流程和服務(wù)流程是在同一截面，服務(wù)和生產(chǎn)流程錯縱交叉，這樣給檢查和監(jiān)督單個流程的績效帶來了困難。

6）次品的不可修復(fù)性。航空公司提供的產(chǎn)品是無形的，并且顧客是一次性消費的，所以一旦在服務(wù)過程中出現(xiàn)次品，航空公司不可能收回次品并加以修復(fù)，而只能對次品進行補償。這樣航空公司服務(wù)過程的質(zhì)量要求比制造業(yè)的要求高。