說(shuō)到生產(chǎn)管理體系，很多人感覺(jué)它是個(gè)虛無(wú)縹緲的東西，沒(méi)有常規(guī)的定式，無(wú)法意識(shí)到它的重要性。但是對(duì)于一個(gè)制造型的組織，如果沒(méi)有管理體系，當(dāng)這個(gè)組織發(fā)展壯大到一定的程度，無(wú)論是產(chǎn)品質(zhì)量還是工廠 的基本生產(chǎn)安全最終都將無(wú)法保障。
近幾年來(lái)，一些世界知名的藥企都在推行生產(chǎn)管理體系，體系的內(nèi)容大同小異，但是推行的過(guò)程中都會(huì)遇到巨大的自下而上的阻力。這也如同精益六個(gè)西格瑪在企業(yè)的實(shí)施過(guò)程，開(kāi)始時(shí)阻力重重，只有當(dāng)組織的文化真正開(kāi)始發(fā)生變化，員工開(kāi)始意識(shí)到這些持續(xù)改進(jìn)的方法和工具給他們帶來(lái)更深層次的好處時(shí)，才開(kāi)始逐漸接受和自發(fā)地運(yùn)用這些理論體系和工具。
生產(chǎn)管理體系一般是以績(jī)效作為導(dǎo)向，通過(guò)一系列的措施促使整個(gè)組織朝著績(jī)效改進(jìn)的目標(biāo)前進(jìn)，確保組織中的每個(gè)人努力的方向一致，并試圖消除在執(zhí)行過(guò)程中可能存在的任何浪費(fèi)。在生產(chǎn)管理體系建立的前期，通常要對(duì)組織進(jìn)行一系列的評(píng)估，這里其實(shí)運(yùn)用的是六個(gè)西格瑪中的D(Define)的邏輯，先找到這個(gè)組織中存在的問(wèn)題。評(píng)估會(huì)從領(lǐng)導(dǎo)力，績(jī)效指標(biāo)，績(jī)效對(duì)話，標(biāo)準(zhǔn)化，員工技能，精益水平等一系列維度出發(fā)，最后根據(jù)評(píng)估結(jié)果繪制蜘蛛網(wǎng)圖來(lái)界定當(dāng)前組織的水平，從而根據(jù)這個(gè)水平找到需要改進(jìn)的領(lǐng)域。
生產(chǎn)管理體系的建立會(huì)在組織中選取幾個(gè)試點(diǎn)的功能模塊，這些領(lǐng)域通常是通過(guò)上述評(píng)估找到的最需要改進(jìn)的領(lǐng)域。在這些領(lǐng)域中，體系的建立從建立績(jī)效目標(biāo)，開(kāi)展績(jī)效對(duì)話開(kāi)始?？?jī)效目標(biāo)的建立，基于對(duì)改善領(lǐng)域的客戶的要求，這時(shí)我們可以運(yùn)用VOC(客戶聲音)找到 CTQ（質(zhì)量關(guān)鍵管控點(diǎn)）。績(jī)效目標(biāo)的設(shè)計(jì)需要圍繞安全，質(zhì)量，交付，成本這四個(gè)著眼點(diǎn)。設(shè)計(jì)好績(jī)效目標(biāo)后，就要按照設(shè)定的頻率，組織相關(guān)同事定期進(jìn)行績(jī)效對(duì)話，績(jī)效對(duì)話的內(nèi)容緊緊圍繞績(jī)效指標(biāo)，去除任何不相關(guān)的話題，減少冗長(zhǎng)會(huì)議時(shí)間的浪費(fèi)。在績(jī)效對(duì)話的過(guò)程中發(fā)現(xiàn)了問(wèn)題，就可以運(yùn)用5-Why, 魚(yú)骨圖，F(xiàn)MEA(失效模式)等工具進(jìn)行分析，找到問(wèn)題的原因。對(duì)于一些容易找到原因和解決方案的問(wèn)題，我們可以直接采取措施和開(kāi)展Kaizen項(xiàng)目解決問(wèn)題；對(duì)于一些不容易找到原因和解決方案的問(wèn)題，我們就需要進(jìn)一步運(yùn)用六個(gè)西格瑪中的 M(Measure)和A(Analyze)的工具找到針對(duì)績(jī)效指標(biāo)（Y） 的因子x, 然后通過(guò)改變x,提高績(jī)效指標(biāo)（Y），以達(dá)到最終的改善目標(biāo)。
績(jī)效對(duì)話需要利用可視化（Visualize）的工具，每一個(gè)績(jī)效對(duì)話的內(nèi)容都應(yīng)公示在相應(yīng)的工作區(qū)域，讓本部門的員工，其他部門的員工以及公司的管理層可以隨時(shí)了解到該領(lǐng)域的工作現(xiàn)狀和問(wèn)題，同時(shí)也對(duì)改進(jìn)的過(guò)程形成一定的群體壓力，促使改進(jìn)工作按時(shí)保質(zhì)地完成?？?jī)效對(duì)話的設(shè)計(jì)需要在企業(yè)中建立一個(gè)自下而上的架構(gòu)。比如，最底層的績(jī)效對(duì)話有幾個(gè)？他們的績(jī)效對(duì)話結(jié)果如何傳遞到下一個(gè)層級(jí)的績(jī)效對(duì)話？所有這些績(jī)效對(duì)話中的重點(diǎn)如果及時(shí)地被傳遞到企業(yè)的管理層？這些都是績(jī)效對(duì)話的架構(gòu)設(shè)計(jì)需要解決的問(wèn)題，只有真正地建立了一個(gè)有效運(yùn)營(yíng)的架構(gòu)體系，績(jī)效對(duì)話的作用才可以完全地被發(fā)揮出來(lái)，并且在組織內(nèi)部形成透明的信息流，讓管理層隨時(shí)了解到一線的風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)遇，從而做出及時(shí)和正確的決策，使整個(gè)組織進(jìn)入一個(gè)良性循環(huán)的運(yùn)作體系。
當(dāng)組織按照設(shè)計(jì)好的績(jī)效對(duì)話體系進(jìn)入正常的日常運(yùn)營(yíng)后，整個(gè)組織就會(huì)進(jìn)入一個(gè)如果永動(dòng)機(jī)般的持續(xù)的問(wèn)題發(fā)現(xiàn) - 問(wèn)題解決的過(guò)程。相對(duì)應(yīng)的，這時(shí)的組織就會(huì)面臨一個(gè)新的問(wèn)題：如何讓問(wèn)題最后的解決方案持久可控？在這個(gè)環(huán)節(jié)，我們就需要運(yùn)用到六個(gè)西格瑪中的C（Control） 的方法和工具。標(biāo)準(zhǔn)化（Standardization）會(huì)是一個(gè)不錯(cuò)的選擇。對(duì)于改進(jìn)后的業(yè)務(wù)流程，改進(jìn)后的操作方法，改進(jìn)后的技術(shù)參數(shù)進(jìn)行記錄，歸檔，納入已有的質(zhì)量管理體系，這是改革的成果得以保障和長(zhǎng)期維護(hù)發(fā)展的必要措施。走動(dòng)管理（Gemba Walk）也是一個(gè)重要的工具。提到Gemba,誰(shuí)，何時(shí)走，如何走，如何看，這些都是需要設(shè)計(jì)和標(biāo)準(zhǔn)化的，有效的設(shè)計(jì)可以避免亂走亂看，浪費(fèi)時(shí)間，適得其反。有效的設(shè)計(jì)一定需要規(guī)定Gemba的人員，頻率，區(qū)域，內(nèi)容，跟進(jìn)等關(guān)鍵的要素。
最后，我們不能忽視的是管理體系中的最重要的因素 – 人，改革后的成果如何為員工所吸收和傳承？-這是生產(chǎn)管理體系建立中最迫切需要解決的問(wèn)題。體系中的人如同永動(dòng)機(jī)上的每一個(gè)齒輪，任何一個(gè)齒輪生銹，破損都會(huì)導(dǎo)致整個(gè)永動(dòng)機(jī)不能工作。所以，在體系建立之初就需要對(duì)每個(gè)崗位，每個(gè)員工進(jìn)行評(píng)估，建立資格認(rèn)證。每個(gè)具體的崗位需要什么樣的資質(zhì)？這個(gè)崗位上的員工有沒(méi)有達(dá)到該崗位的要求？如果達(dá)不到，我們的培訓(xùn)計(jì)劃是怎樣的？可以確保員工在多少時(shí)間內(nèi)達(dá)到崗位要求的資質(zhì)？這些都是在體系建立的同時(shí)，需要同時(shí)配套的。也就是說(shuō)，在評(píng)估的基礎(chǔ)上，組織會(huì)建立相應(yīng)的培訓(xùn)體系。該培訓(xùn)體系會(huì)根據(jù)定期的評(píng)估，不斷地調(diào)整內(nèi)容，以確保所有的培訓(xùn)都是為組織及其績(jī)效發(fā)展所必須的，不存在任何浪費(fèi)。
所以，在生產(chǎn)管理體系的建立過(guò)程中，我們會(huì)運(yùn)用到一系列完整的精益和六個(gè)西格瑪?shù)墓ぞ吆屠碚擉w系，培訓(xùn)的內(nèi)容也緊緊圍繞著這些內(nèi)容。管理體系為精益和六個(gè)西格瑪在組織中的深入應(yīng)用提供了土壤和環(huán)境，精益和六個(gè)西格瑪為體系的長(zhǎng)久運(yùn)行提供了充沛的動(dòng)力。
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