部門(mén)、員工工作忙亂無(wú)序，主要原因之一在于我們主管工作計(jì)劃與分配沒(méi)有做好。我們一定要反省工作分配是否合理。講工作分配不單單是人員的分配。若這么簡(jiǎn)單，誰(shuí)都可以當(dāng)主管了。工作分配還包括資源的分配與時(shí)間的分配。

工作分配是根據(jù)工作計(jì)劃分配的。主管工作計(jì)劃，不僅僅有月計(jì)劃，還需要支持月計(jì)劃的周計(jì)劃與每天計(jì)劃，只有每天的計(jì)劃落實(shí)才有可能完成每月計(jì)劃。另外，主管在制定月計(jì)劃或某一事件任務(wù)計(jì)劃時(shí)還需要考慮其它部門(mén)或外協(xié)單位對(duì)本計(jì)劃的支持。

為什么有的主管不相信計(jì)劃的作用？其主要原因就在于：沒(méi)有考慮其它部門(mén)的計(jì)劃對(duì)自我計(jì)劃的支持，是閉門(mén)制定出來(lái)的計(jì)劃。

為了自我部門(mén)計(jì)劃的有力推動(dòng)，主管要做的重要事是跟蹤其它部門(mén)計(jì)劃的落實(shí)，但常常因?yàn)闆](méi)有去做這件事而責(zé)怪計(jì)劃本身。上道責(zé)任部門(mén)的計(jì)劃若一直在占用本部門(mén)的計(jì)劃時(shí)間資源，那么本部門(mén)的計(jì)劃時(shí)間資源一定受重大影響。

若出現(xiàn)了這種情況，主管就要當(dāng)即出面協(xié)調(diào)或向上級(jí)申請(qǐng)，補(bǔ)充時(shí)間資源或人力資源給本部門(mén)，或減少本部門(mén)的工作任務(wù)以保證部門(mén)計(jì)劃的可行性。

常常“計(jì)劃趕不上變化”就在于本部門(mén)主管只看著本部門(mén)的計(jì)劃，而沒(méi)有跟蹤上道責(zé)任部門(mén)的計(jì)劃落實(shí)，結(jié)果因上道責(zé)任部門(mén)計(jì)劃占用了本部門(mén)時(shí)間資源，致使本部門(mén)計(jì)劃的時(shí)間資源嚴(yán)重欠缺。更可怕的事是，上道責(zé)任崗位盲目追加計(jì)劃，而根本沒(méi)有考慮本部門(mén)的計(jì)劃推動(dòng)情況，致使員工超負(fù)荷工作。

目的，是誘人的外部因素導(dǎo)致的。特別是小企業(yè)，來(lái)了一份定單，高興的不得了，或以為“客戶是第一的”，而追加計(jì)劃，根本不管后面的生產(chǎn)、材料供應(yīng)是否能夠保障。

結(jié)果生產(chǎn)部門(mén)計(jì)劃一大堆，只好加班加點(diǎn)。超負(fù)荷的生產(chǎn)，常常導(dǎo)致工人身體資源受損，產(chǎn)品質(zhì)量下降，想得到客戶的肯定結(jié)果卻是否定，因?yàn)楦緵](méi)有時(shí)間資源去保障產(chǎn)品品質(zhì)，因此常常導(dǎo)致生產(chǎn)部門(mén)與品保部門(mén)的矛盾——若要品質(zhì)就無(wú)法保證產(chǎn)量的完成，一次如此，二次如此，三次如此，原來(lái)誘人的目的無(wú)法實(shí)現(xiàn)——因?yàn)槟闵a(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品無(wú)法達(dá)到客戶的需求，客戶不再選擇我們了。

逼得我們?cè)賹ふ铱蛻簦绱朔磸?fù)惡性循環(huán)，天天為小客戶趕單，卻得不到大客戶的單，而小客戶的單產(chǎn)量少，在生產(chǎn)線上生產(chǎn)需求轉(zhuǎn)型生產(chǎn)，每次轉(zhuǎn)產(chǎn)品或轉(zhuǎn)型號(hào)生產(chǎn)都需要準(zhǔn)備時(shí)間，導(dǎo)致時(shí)間成本增加生產(chǎn)工效下降，企業(yè)效益下降。——計(jì)劃就失去了它的功能與作用了。

計(jì)劃的功能：在時(shí)間資源基礎(chǔ)上安排可控資源進(jìn)行生產(chǎn)以實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)之目的。

計(jì)劃的作用：保障時(shí)間成本的最大效益。只有計(jì)劃在先，組織的管理其它職能如組織、協(xié)調(diào)、指揮、控制才能夠達(dá)到有效。

首先，目的一定要明確，并且不能太多。太多的目的是導(dǎo)致計(jì)劃受破壞的原因。看見(jiàn)別人生產(chǎn)什么產(chǎn)品獲益了而盲目地競(jìng)爭(zhēng)就是企業(yè)組織目的太多的原因。集中精力做自己能力可及的事，集中力量攻占市場(chǎng)，而不是一味追求“客戶是第一”，有的客戶的要求我們是做不到的。

其次，要根據(jù)組織與部門(mén)的可控資源按“5W3H”來(lái)制定計(jì)劃。說(shuō)可控資源，包括工人的身體資源，不考慮工人的勞動(dòng)時(shí)間，以為工人的勞動(dòng)時(shí)間可以隨意延長(zhǎng)是完全錯(cuò)誤的“剝削”觀點(diǎn)。過(guò)份地延長(zhǎng)工人的工作時(shí)間，會(huì)導(dǎo)致工人身體資源受損而離開(kāi)企業(yè)，或怠工，增加管理成本，出現(xiàn)用工不足。

第三，生產(chǎn)不只是我們?cè)谏a(chǎn)，我們的組合件或原材料需要外協(xié)生產(chǎn)單位來(lái)完成，還要外協(xié)單位的計(jì)劃來(lái)支持。若只考慮自己的能力，而不考慮外協(xié)單位的能力來(lái)“接單而制定計(jì)劃”那么“計(jì)劃跟不上變化”也會(huì)是常有的事。對(duì)外協(xié)單位的選擇與管理也要納入計(jì)劃。

第四，組織的計(jì)劃是部門(mén)的目的，部門(mén)的計(jì)劃是員工的目的，進(jìn)行組織計(jì)劃的分解，而不要只考慮組織利益而不考慮生產(chǎn)者的利益，那樣的話，工人利益受損也會(huì)“破壞我們的計(jì)劃”。特別是對(duì)時(shí)間資源的控制，必須要按每天標(biāo)準(zhǔn)工作時(shí)間八小時(shí)來(lái)測(cè)算，而不是自己以為的十個(gè)小時(shí)或十二個(gè)小時(shí)。更要考慮法定節(jié)假日。

第五，計(jì)劃的推動(dòng)，不只是一個(gè)部門(mén)的事，而是整個(gè)組織推動(dòng)，甚至于還包括外協(xié)單位的有效推動(dòng)，若出現(xiàn)一個(gè)部門(mén)計(jì)劃推動(dòng)不力，那么整個(gè)組織的生產(chǎn)工效就會(huì)大大下降。因此，互相跟蹤計(jì)劃推動(dòng)是非常重要的事。

第六，生產(chǎn)計(jì)劃時(shí)間資源不是簡(jiǎn)單的各部門(mén)時(shí)間資源的相加，還要考慮物流過(guò)程所耗用的時(shí)間資源。轉(zhuǎn)型號(hào)生產(chǎn)需要的時(shí)間資源、試驗(yàn)生產(chǎn)需要的時(shí)間資源、現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)“6S管理”需要付出的時(shí)間資源等。不要以為這些時(shí)間資源花費(fèi)了你老板的錢(qián)，而要正確認(rèn)識(shí)只有這些時(shí)間成本的付出，我們的企業(yè)管理水平才能達(dá)到客戶的肯定并與我們合作。

第七，加強(qiáng)對(duì)員工的產(chǎn)前技術(shù)培訓(xùn)或輔導(dǎo)、講解。“工欲善其事，必先利其器”。生產(chǎn)過(guò)程中不良品的出現(xiàn)，常常是因?yàn)橹挥屑夹g(shù)人員懂得而工人不懂得而造成的。

第八，生產(chǎn)過(guò)程最鐵的原則是“三不原則”：不接收不良品，不流送不良品，不生產(chǎn)不良品。若以“趕貨”為借口而破壞了這最鐵的原則，那么，我們的生產(chǎn)目的不一定能夠達(dá)得到，甚至于得不償失。到時(shí)，你想將損失轉(zhuǎn)移到工人身上，強(qiáng)逼工人加班加點(diǎn)，工人可能無(wú)奈做了，但我們損害了工人的身心，我們的管理就失敗了。