“質(zhì)量是企業(yè)的生命”，似乎許多管理者都有這樣的認(rèn)知。按理說(shuō)，這些天天喊著“質(zhì)量第一”口號(hào)的企業(yè)，質(zhì)量部在公司的地位是很高的，但現(xiàn)實(shí)卻好像不是這個(gè)樣子。

他們寧愿在銷售上投入更多的銷售人員去推銷產(chǎn)品，更多的技術(shù)人員設(shè)計(jì)和開(kāi)發(fā)產(chǎn)品，更多的生產(chǎn)人員把產(chǎn)品做出來(lái)，甚至投入很多的財(cái)務(wù)人員把產(chǎn)品的成本，采購(gòu)的價(jià)格，銷售的利潤(rùn)計(jì)算清楚。唯獨(dú)忽視的是對(duì)于質(zhì)量的投入。

甚至有個(gè)部門(mén)說(shuō)，質(zhì)量部90%的工作，他們都能做......這絕不是一種正確的認(rèn)知，這樣的想法對(duì)質(zhì)量部存在著很大誤解。到評(píng)論區(qū)留言，告訴他們質(zhì)量人都做了什么！

一天，工程部的一個(gè)同事跑過(guò)來(lái)拿著PQE給的異常問(wèn)題分析來(lái)質(zhì)問(wèn)：“看看你們分析的是什么？你們質(zhì)量會(huì)干什么？”

最后丟下一句“狠話”：質(zhì)量部門(mén)90%的工作，工程部都能做， 工程部90%的事情，質(zhì)量部做不了！

質(zhì)量部門(mén)不做根本原因分析還能做什么？質(zhì)量部的根本職責(zé)是什么？在一個(gè)質(zhì)量人論壇上，有網(wǎng)友這樣拿質(zhì)量部和財(cái)務(wù)部進(jìn)行分析比較。

質(zhì)量部和財(cái)務(wù)部一樣，不創(chuàng)造支出（質(zhì)量問(wèn)題），只是在管理支出（質(zhì)量問(wèn)題）。

財(cái)務(wù)不會(huì)說(shuō)你們部門(mén)超支了，我來(lái)給你們分析為什么，他們只會(huì)說(shuō)：你們自己控制費(fèi)用，我給老板匯報(bào)你們控制情況。

質(zhì)量也是，質(zhì)量應(yīng)該做的是告訴老板質(zhì)量成本都耗費(fèi)在哪些部門(mén)哪些流程。而各個(gè)部門(mén)都應(yīng)該由自己的質(zhì)量職能，為自己工作的質(zhì)量負(fù)責(zé)，為下游乃至終端客戶的滿意度服務(wù)。

但中國(guó)乃至不少美歐企業(yè)，都把各個(gè)部門(mén)的質(zhì)量職責(zé)踢給質(zhì)量部，導(dǎo)致質(zhì)量部不創(chuàng)造質(zhì)量問(wèn)題，卻負(fù)責(zé)解決所有質(zhì)量問(wèn)題。

真正好的質(zhì)量文化下，質(zhì)量部應(yīng)該和財(cái)務(wù)一個(gè)級(jí)別，分析成本里多少是質(zhì)量成本（硬成本），有多少是丟失利潤(rùn)（軟成本），然后把這些支出allocate到各個(gè)部門(mén)的各個(gè)賬戶account里，并每個(gè)月給出柏拉圖，搜集各部門(mén)對(duì)自己account的分析和行動(dòng)項(xiàng)，邀請(qǐng)內(nèi)部客戶驗(yàn)收各部門(mén)的結(jié)果。

而各個(gè)部門(mén)都有各自的成本、質(zhì)量經(jīng)理，負(fù)責(zé)接收、理解質(zhì)量成本，并修改部門(mén)內(nèi)部流程、設(shè)計(jì)、產(chǎn)品、實(shí)現(xiàn)，并邀請(qǐng)內(nèi)部客戶參與改進(jìn)和驗(yàn)收成果。不過(guò)以上這些都太超前，能看懂其好處就實(shí)屬不易，更別提buy-in和implement。

想在中國(guó)這個(gè)質(zhì)量環(huán)境里做這個(gè)，癡人說(shuō)夢(mèng)。

當(dāng)前，很多企業(yè)都還在處于質(zhì)量的初級(jí)階段。很多做質(zhì)量的朋友都在抱怨一個(gè)問(wèn)題，為什么質(zhì)量一出問(wèn)題首先找到就是質(zhì)量部門(mén)，事實(shí)上很多問(wèn)題并不出在質(zhì)量部門(mén)。面對(duì)這個(gè)問(wèn)題，只能說(shuō)，沒(méi)有辦法，誰(shuí)讓部門(mén)前面多了質(zhì)量二字。質(zhì)量部門(mén)就是質(zhì)量的象征，做質(zhì)量的人就應(yīng)該學(xué)會(huì)合作、放棄抱怨、放棄扯皮。

做任何事情，埋怨都不會(huì)起到任何正面效果，做質(zhì)量更是如此。老板不會(huì)聽(tīng)到埋怨，出了質(zhì)量問(wèn)題就去找生產(chǎn)部門(mén)，所以，做質(zhì)量工作，第一步就是立馬放棄埋怨，從自身做起。

質(zhì)量最忌諱的就是扯皮，扯皮的結(jié)果就是浪費(fèi)時(shí)間，浪費(fèi)精力。那么作為質(zhì)量人的第一素質(zhì)就是留下證據(jù)，什么證據(jù)？很多，比如你是如何把問(wèn)題進(jìn)行初步分析并確定了主要的責(zé)任部門(mén)，然后讓責(zé)任部門(mén)限期整改的證據(jù)，如果沒(méi)有到時(shí)候你就根本沒(méi)有辦法跟人家交涉，只能扯皮！

如果有了證據(jù)領(lǐng)導(dǎo)查問(wèn)的時(shí)候開(kāi)會(huì)的時(shí)候你可以借此機(jī)會(huì)借力推動(dòng)，達(dá)到四兩撥千斤的目的，逐步地合作表面上會(huì)有改善地，當(dāng)然這種方法需要一定的周期和逐步升華的過(guò)程。

做質(zhì)量管理的人需要很好的合作態(tài)度，不要一開(kāi)始就強(qiáng)勢(shì)逼人命令的口氣，畢竟你的工作是得到別人的支持和配合。誠(chéng)懇的合作態(tài)度十分必要，讓人家理解你的目的，這個(gè)社會(huì)就是合作的進(jìn)步，企業(yè)又何嘗不是呢？

對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，質(zhì)量部是非常重要的。質(zhì)量管理部門(mén)職責(zé)不清，不僅影響到工作效率，職責(zé)錯(cuò)位還容易導(dǎo)致人心不穩(wěn)，甚至出現(xiàn)質(zhì)量事故。

但很多部門(mén)不以為然，以下這些內(nèi)容是質(zhì)量部的一些基本工作，供大家參考，也可以讓其他部門(mén)指導(dǎo)，質(zhì)量部，到底是干什么呢。

1. 質(zhì)量管理組織內(nèi)部管理要點(diǎn)

• 應(yīng)有文件化的品管組織和隸屬關(guān)系；

• 品管內(nèi)部的人員要有明確的職責(zé)分工（職位說(shuō)明書(shū)）；

• 文件化的品管權(quán)限－如原料，半成品，成品放行權(quán)等；

• 有培訓(xùn)計(jì)劃和培訓(xùn)執(zhí)行記錄；

• 有內(nèi)部獎(jiǎng)懲制度，并與工資掛鉤；

• 要對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量數(shù)據(jù)的收集和分析，并與部門(mén)及責(zé)任人績(jī)效掛鉤。

2. 質(zhì)量管理部門(mén)的一般職責(zé)

• 進(jìn)料檢驗(yàn)－原料，輔料，包裝物料等；

• 過(guò)程監(jiān)控－人、機(jī)、料、法、環(huán)；

• 成品檢驗(yàn)－人員，時(shí)機(jī)，依據(jù)，權(quán)限；

• 監(jiān)視測(cè)量裝置的校準(zhǔn)與管理；

• 品質(zhì)保證能力－質(zhì)量體系的建立和推進(jìn)；

• 品質(zhì)計(jì)劃－產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)，作業(yè)指導(dǎo)書(shū)，工藝文件，記錄；

• 客戶投訴相關(guān)過(guò)程的管理－原因分析，糾正措施，程序化；

• 樣品管理。

3. 質(zhì)量管理部門(mén)的主要崗位

• 原料/輔料/包裝物料驗(yàn)收員（原料專員）；

• 品管員－過(guò)程監(jiān)控和監(jiān)督，客戶投訴的處理與跟蹤；

• 質(zhì)檢員－半成品、成品感官檢驗(yàn)，檢測(cè)樣品取樣；

• 化驗(yàn)員－化驗(yàn)室檢測(cè)；

• 發(fā)貨監(jiān)裝員；

• 體系推進(jìn)和考核；

• 標(biāo)準(zhǔn)化管理員－官方文件的接收和處理，企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)起草、備案，本部門(mén)第三層文件起草、修訂，計(jì)量器具管理。