當(dāng)發(fā)生質(zhì)量問題的時(shí)候，我們總是試圖讓自己相信“是質(zhì)量出問題了”，我們迫切需要一群人出面解決；而巧合的是，我們有一只專門負(fù)責(zé)質(zhì)量的團(tuán)隊(duì)，于是這只隊(duì)伍就必須出面解決所有的質(zhì)量問題，于是問題會(huì)更加復(fù)雜更加撲朔迷離，解決了是應(yīng)該的，解決不徹底就是不對的。

天長日久質(zhì)量管理者覺得：

質(zhì)量人就像衛(wèi)生巾，管控不善，每個(gè)月總有那么幾天異常要處理；

質(zhì)量人就像衛(wèi)生巾，沒事的時(shí)候沒人記得你，一有問題，第一個(gè)想到你；

質(zhì)量人就像衛(wèi)生巾，解決了燃眉之急，可成績很難讓人看到；

質(zhì)量人就像衛(wèi)生巾，有問題了拿來就用，用完了有多遠(yuǎn)丟多遠(yuǎn)。

......

質(zhì)量管理是一部血淚史，是質(zhì)量人的墳?zāi)埂?/span>

于是，質(zhì)量管理者們奢望：“我有一個(gè)夢想，能夠與企業(yè)共同成長，能夠得到充分地支持，能夠得到榮譽(yù)和贊賞”。

“質(zhì)量成為一個(gè)問題，實(shí)際上是因?yàn)槲覀儼奄|(zhì)量和數(shù)量作了一個(gè)分離，是因?yàn)槲覀儼阉兂梢粋€(gè)和交付、成本相對立的東西?！覀兺言S多的事情都當(dāng)成了質(zhì)量的問題。而面對質(zhì)量的問題，大家又往往自覺不自覺地把它變成了一種是否有責(zé)任、知榮辱、講道德的分野。從而使大家不敢去面對它，只有躲著它?！?/span>----摘選自楊鋼《質(zhì)與量的戰(zhàn)爭》

老員工們長期在一線同“質(zhì)”和“量”做斗爭，喜歡在第一時(shí)間質(zhì)疑檢查進(jìn)展，喜歡懷疑別人的準(zhǔn)確性，喜歡說這個(gè)不是我該做的，喜歡說我沒發(fā)現(xiàn)，喜歡說制度里沒有要求……

于是，大家首先會(huì)了三件事：第一推卸責(zé)任，第二指責(zé)質(zhì)量人，第三繼續(xù)推卸責(zé)任......

于是，作為一個(gè)團(tuán)體，我們發(fā)現(xiàn)了新的問題，并試圖去認(rèn)知和理解，試圖通過對制度的漏洞打補(bǔ)丁來改進(jìn)，只是結(jié)果，顯然收效甚微。

于是，我們換個(gè)思路，會(huì)不會(huì)是我們的員工沒有“質(zhì)量意識”？

于是，我們又學(xué)會(huì)了建立或提升“質(zhì)量意識”。

我們找了找，果然，又有個(gè)先驅(qū)者站出來了說“質(zhì)量意識，始于培訓(xùn)，終于培訓(xùn)”，豁然開朗?。晃覀冊噲D把培訓(xùn)作為提高質(zhì)量意識保障，認(rèn)為已經(jīng)找到解決質(zhì)量意識的方法。

當(dāng)遇到問題，我們說要培訓(xùn)；客戶說“嗯，很合理”；

當(dāng)遇到同樣的問題，我們說要加強(qiáng)培訓(xùn)；客戶說“嗯，合理”；

當(dāng)繼續(xù)遇到同樣的問題，我們說繼續(xù)加強(qiáng)培訓(xùn)；客戶說“嗯，有道理”

當(dāng)再次繼續(xù)遇到同樣的問題，我們說“都強(qiáng)調(diào)很多次了，為什么還錯(cuò)呢”；客戶說“嗯，沒興趣”。

因?yàn)榭蛻舨粷M，我們終于丟掉了客戶的訂單的時(shí)候，才發(fā)現(xiàn)，企業(yè)是要賺錢的，要以客戶滿意為主，然后我們學(xué)會(huì)了“客戶導(dǎo)向”----質(zhì)量管理八大原則第一條。

當(dāng)我們的產(chǎn)品出現(xiàn)嚴(yán)重問題時(shí)，1個(gè)領(lǐng)導(dǎo)說報(bào)廢，10個(gè)領(lǐng)導(dǎo)說應(yīng)該會(huì)報(bào)廢，20個(gè)領(lǐng)導(dǎo)說要考慮考慮，50個(gè)領(lǐng)導(dǎo)說先考慮挽救，100個(gè)領(lǐng)導(dǎo)說先考慮讓步放行，200個(gè)會(huì)怎么樣呢；在這個(gè)過程中做了“質(zhì)量意識”培訓(xùn)的員工會(huì)怎么看待，后續(xù)他們工作中，或做了領(lǐng)導(dǎo)之后怎么去考慮問題呢。

一個(gè)朋友有個(gè)屬下，本來在某外資企業(yè)做機(jī)加工時(shí)，經(jīng)常被評為“優(yōu)秀員工”和“質(zhì)量/效率標(biāo)兵”。后來應(yīng)招做他的屬下還是做機(jī)加工時(shí)，卻錯(cuò)誤不斷，甚至連原先的老員工都不如，有時(shí)候強(qiáng)調(diào)了很多次的問題還會(huì)再犯。前后反差很大，很困惑，最后發(fā)現(xiàn)，原來是該員工不適應(yīng)現(xiàn)在的環(huán)境，不適應(yīng)現(xiàn)在的領(lǐng)導(dǎo)模式：

“原來在外企的時(shí)候很多文件描述很詳細(xì)，而這里很多地方模棱兩可”

“原來在外企的時(shí)候所有錯(cuò)誤都有糾防機(jī)制，而這里只是領(lǐng)導(dǎo)口頭告知”

“原來在外企的時(shí)候出個(gè)問題就是大事沒有商量余地，而這里卻要保交期大事化小”

上行下效，讓個(gè)人意識逐步演化成了企業(yè)集體意識，這是一個(gè)很可怕的事情，于是我們學(xué)會(huì)了“領(lǐng)導(dǎo)作用”----質(zhì)量管理八大原則第二條。

我們捫心自問，在我們培訓(xùn)員工的質(zhì)量意識的時(shí)候，我們領(lǐng)導(dǎo)者自己是什么水平；

當(dāng)我們開始推諉別人怎么樣的時(shí)候，我們領(lǐng)導(dǎo)者自己是怎么想的；

當(dāng)我們認(rèn)為員工質(zhì)量意識差的時(shí)候，我們領(lǐng)導(dǎo)者自己是怎么做的。

然后，我們再一次思考，會(huì)不會(huì)是溝通上出問題了呢？

某個(gè)大能又站出來了，說“溝通是一個(gè)漏斗”，我們總是發(fā)現(xiàn)交代的一個(gè)事情，別人經(jīng)常做不到位常常表現(xiàn)為：說一半和不好意思說，本來需要表達(dá)的意思，到了最終就變成了截然不同的結(jié)果。

“心里想的是100分，嘴巴只講了80分，別人聽到的是60分，聽懂的就只有40，只做了20分”

我最常見的是開會(huì)，同一個(gè)會(huì)議紀(jì)要，大家會(huì)覺得自己該做的事情與別人的理解有出入；

引申出：“你讓我做了，但是沒有讓我怎么做”結(jié)果出問題了，怎么辦？

于是引申出，溝通除了要求外，還需要提示方法和過程監(jiān)督。

我們又學(xué)會(huì)了溝通這種“過程方法”—質(zhì)量管理八大原則第四條。

好吧，學(xué)了“過程方法”，我們有效溝通，制定目標(biāo)，照章辦事，該沒什么大問題了吧？結(jié)果我們發(fā)現(xiàn)了新的故事：

我們問誰愿意買有瑕疵的手機(jī)？答復(fù)是沒有人。

我們問誰愿意背著可能有瑕疵的降落傘跳傘？答復(fù)是沒人有。

我們問誰愿意砸掉自己親手生產(chǎn)的一臺(tái)有瑕疵的寶馬？答復(fù)是沒有人。