美國銀行是美國的第三大的銀行,他們選擇Hoshin Kanri技術和Six Sigma來實現(xiàn)業(yè)務流程的優(yōu)化。在達成一致的意見并制定統(tǒng)一的計劃之前，銀行各部門都各自擁有一套流程優(yōu)化的方案，卻根本沒意識到需要與其他部門溝通和整合。因此，新的計劃體系保證了銀行組織內部的協(xié)調，同時Six Sigma的啟動也強化了其核心業(yè)務，并在以后相當長的時期里持續(xù)在美國銀行里發(fā)揮作用。

MEDRAD公司戰(zhàn)略規(guī)劃的兩項主要目標就是強調合作和責任感。 MEDRAD公司是一個醫(yī)學裝置和使提高能夠并且圖像程序的醫(yī)生服務的領導供給者。MEDRAD公司是一家領先的醫(yī)療設備制造商，為用戶提供醫(yī)療成像技術方面的設備和服務。他們通過績效管理系統(tǒng)將公司戰(zhàn)略目標以瀑布式分解，即將企業(yè)績效與個人績效對應并銜接起來。這種瀑布式的分解過程就驅使員工必須具備高度的責任心和合作精神。同時，公司還讓員工能夠清晰的認識到有助于自身提高和成長的機會。在績效考核的12項指標中，合作精神和協(xié)調平衡能力被標定為最高的管理級別。

這是Palmetto GBA最為信奉的一條經(jīng)驗，他是位于南卡羅萊那州的 BlueCross BlueShield子公司的擁有者。Palmetto GBA堅信并非所有員工對公司早在1998年制定戰(zhàn)略仍保持認同。因此，公司開始向評估管理型組織轉型，努力創(chuàng)造一種能夠驅使整個組織達成共同愿景的戰(zhàn)略。他們在整個公司內部以新的合作方式制定計劃，并不斷加入到員工的績效考核指標中。越多員工參與這種新的計劃制定方式，這種計劃也越具備可執(zhí)行性。

Siemens醫(yī)療項目組堅信“一致”是至關重要的，這將保證組織所有成員在目標和策略上達成共識。例如，當Siemens服務事業(yè)部制定商業(yè)戰(zhàn)略時，就在所有業(yè)務線－從業(yè)務單元到各職能部門中達成“一致認可”。在某項流程形成之后，各個區(qū)域的代表將在一份正式協(xié)議上簽名，并且這份協(xié)議將做為其跨國組織間的一項標準執(zhí)行。因此，該協(xié)議是公司的一份正式文件，它將描述某項業(yè)務如何形成，以及為達成其預定目標所必需的工作和職責。

5．實現(xiàn)3Cs－持續(xù)、溝通和清晰（consistency, communication, and clarity）

美國郵政局曾被政府行政管理雜志（Government Executive Magazine）描述為" 政府最佳管理的代理人之一 "，而美國質量協(xié)會（American Society for Quality）也強調它是所有標準化行業(yè)內的最優(yōu)服務部門。對此，美國郵政局將其歸功于戰(zhàn)略制定的某些關鍵成功因素，例如持續(xù)、溝通和清晰。這意味著他們的成功不是靠“三分鐘熱氣”贏得，而是戰(zhàn)略執(zhí)行的持續(xù)性并逐漸融入企業(yè)文化的結果。換句話說，這種戰(zhàn)略的執(zhí)行不會由于企業(yè)領導的更換而改變。美國郵政服務還持之以恒的與它的700,000位職員和數(shù)以百萬計客戶進行溝通，最后他們還強調戰(zhàn)略的清晰性，例如將企業(yè)最終目標以數(shù)字方式清晰的表達出來。