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?精益改善進程中的六種抵抗
文章來源：揚智咨詢集團北京嘉聯(lián)公司
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保羅式故事

小伙子保羅與美麗的美人魚在海邊過著簡樸的生活。保羅得知附近的高山頂上藏著一壇子金幣，這些財富足以使他倆富足一生。他決定要去找到那金幣，但是怎樣才能找到呢？山高路陡，到處是懸崖峭壁，很少有人登上過山頂。保羅準備好了登山用的繩索等物品，探聽好了路線，只有沿著一條特殊的路線才能到達山頂，但是山路崎嶇危險，還有野獸出沒，保羅又帶上了獵槍?？磥硪磺幸褱蕚浜茫藭r保羅又猶豫了，他真的該去嗎？美人魚會同意他去嗎？他真的能回來嗎……。

保羅的心理活動代表著人們通常面臨變化或是新目標的反應，當他知道金幣的消息后他的每一步思考都在克服自己內(nèi)心的抵抗，向著動身去行動接近。首先，保羅承認他們需要錢，他不滿足于現(xiàn)在的生活，我們可以視之為他確認了當前的問題；第二，當有人指引他山上藏有金幣時，他認為找到了改變現(xiàn)狀的方向，即找到那金幣；第三，他經(jīng)過一番努力，終于找到了如何到達山頂何找到金幣的方法，即解決問題的方法；第四，保羅雖然做了充分準備，但是征途中充滿了危險，有可能遭遇到不測，這些“副作用”著實令人擔心，這種擔心足以使保羅打消去取金幣的念頭；第五，保羅還是戰(zhàn)勝了自己，但是美人魚會同意嗎？她若不同意，還是去不成?？磥韺嵤┲羞€是有障礙需要克服。第六，假設以上的擔心均消除了，保羅真的有勇氣去行動嗎，他時而在莫名地猶豫著。

來自人們內(nèi)心的這六種抵抗是是面對變化人們基于舊有的經(jīng)驗與學識做出的判斷，尤其是依靠集體決策時，面對新的建議團隊成員的內(nèi)心判斷各不相同，抵抗會被放大，更容易產(chǎn)生分歧，甚至人們難以說清楚分歧究竟在哪里。

且看抵抗是怎樣驅(qū)使改善的進程中重復著成功或不成功的保羅式故事。




一、滿足于現(xiàn)狀

現(xiàn)實中大致90%的人們會認為現(xiàn)在的方法并沒有什么不方便，當被問及如何看待當前的運作流程時, 他們會回答“我們的現(xiàn)狀是有問題需要改進的”但這樣說或許是為了迎合提問者的問題罷了。如某工廠的某車間有兩臺瓶頸設備，現(xiàn)場管理者認為設備的運行已經(jīng)很好了，沒有什么可改進的，如要再增加產(chǎn)量就需要增添新設備了。當現(xiàn)場開始運用了每小時的產(chǎn)量追蹤表開始記錄其設備的每小時的計劃產(chǎn)量和實際產(chǎn)出時，該管理者驚訝地發(fā)現(xiàn)連續(xù)多日該設備每天只有50%-60%的時間是在運行，其余的設備可用時間都損失在故障，切換產(chǎn)品以及工裝準備等環(huán)節(jié)上了。他經(jīng)過多日的觀察，確信這兩臺設備確實有很大的效率損失。且由于使用了目視化的產(chǎn)量追蹤方式，一些小的中斷減少了，一個月后產(chǎn)量提升了5%。

可見借助量化的衡量方式將會幫助人們開始邁出自己已習慣了的舒適圈。但很多人并不贊同對這兩臺使用了多年的設備就效率損失作改進，認為要更換新設備，或做改造并在計劃和籌備，因為過去習慣都是這樣做的。

二、不贊同改進的方向

當管理者們在討論要提升效率還是投資改造時，人們得知一個競爭對手的同樣設備的效率是80%，且其設備的切換時間，故障時間和準備時間只是該企業(yè)的三分之一，大家做了這樣的核算，倘若就原有設備作效率提升的改善，而非投資改造，若效率損失時間減少一半，第一年的公司效益節(jié)省會達幾十萬元。至此管理層決定先實施改善。

變革的欲望不僅需要觸發(fā)，而且是需要培育的。

然而當人們討論到具體的改善方案時，依然障礙重重，常常聽到的反饋是，這樣的方法肯定不可行……

三、不贊同改進方案

多數(shù)人在談及改進方案時往往期待有某種完美答案的存在, 在已經(jīng)提出的改進提案面前，著意思考了提案的不足之處，止步于付諸行動。某工廠改善團隊經(jīng)過流程分析，發(fā)現(xiàn)所有品種三分之一的步驟之后都有獨立的檢驗環(huán)節(jié)，浪費時間很長，其中的一個檢驗步驟要消耗半天以上，該時間內(nèi)產(chǎn)品不能做任何加工只是等待被檢查產(chǎn)品結(jié)果。改善團隊成員提出能否將檢查步驟去掉, 但反對的聲音強調(diào)目前流程的質(zhì)量水平根本達不到無需檢查的水平，于是改善團隊找出以往的檢驗結(jié)果數(shù)據(jù)，分析結(jié)果顯示三分之二的產(chǎn)品該檢查步驟檢出的問題幾乎為零，最終盡管三分之一的產(chǎn)品依然保留了檢查步驟, 但大部分產(chǎn)品的周期縮短了半天。

達到一個目標永遠都不會只有一條路徑, 即使是只有點滴的預計改善效果而很不完美的提案都是值得一試的。至此，當我們似已邁出了習慣多年的舒適圈子，開始步入嘗試和學習之時，仍有諸多的擔憂在阻礙人們的步伐。

四、擔心改進后的副作用

改進的利益相關者在方案討論時往往會著力提出和自身利益相關的改進后的副作用。某工廠一車間在討論減小批量的改善方案時，車間管理者提出批量減半勢必會增加一倍的切換次數(shù)和時間，將會損失產(chǎn)能5%, 員工的收入會減少，且現(xiàn)場的托板，物料推車數(shù)量要增加一倍等等擔心。若涉及到產(chǎn)線活流程的合并連接等改進時，人員組織的安排將會發(fā)生變化，更會有利益相關者的反對。盡管人們在依據(jù)舊有的認知來判斷未來，他們無法看到切換次數(shù)增加一倍，但切換時間可以縮短一半而不損失產(chǎn)能的改善機會，也無法看到如何通過加速物料流轉(zhuǎn)而不增加托板推車數(shù)量的改善方法，99% 的憂慮其本質(zhì)上是一種提醒和建議無論它如何表達，提醒改進者們需要實施新的改善點，以及其他相關部門應該做哪些輔助工作，它更提醒作為變革的引領者們，自身重要的職責之一是要消除人們對變化的憂慮乃至恐懼。

即使以上四方面的阻礙均被克服，我們依然會聽到這樣的說法，“目前還不是時機，生產(chǎn)很忙”或“沒有合適的人員”等。

五、強調(diào)實施過程中的障礙

實施中的障礙往往和資源有關，無論是時間，物質(zhì)還是人員資源的缺乏都可能成為改進進程止步的理由。上述工廠的車間最終實施了減小批量的改善，物流頻次的增加意味著需要專門的物料配送人員配送物料到機臺，而非以往的作業(yè)員自己取送物料，于是改善的進程由于當前沒有安排出合適的物料員而延誤。

假如實施者與保羅一樣最終因莫名的猶豫和恐懼而止步不前，而又說不出原因，那么他最好不要做什么了。

世界上絕大多數(shù)的問題都不存在簡單而合乎常理的解決方案，改進的進程總會是解決了一個問題，馬上又會有新的問題出現(xiàn)的過程，人們往往意識不到已經(jīng)解決了多少問題，克服了多少困難，依然傾向于伺機將自己的思維躲避到舒適習慣的認知地帶。六種的抵抗在改進中總是會存在，因為新事物意味著未知，人們不可能對未來的未知擁有經(jīng)驗。與其說這六種思維是改進進程中的抵抗，不如說是對管理者變革領導力的有力提醒。

推動變革有如推動巨大而沉重的飛輪前行，推動其起步要花費很大的努力，稍不用力阻力便會占據(jù)上風使飛輪的前進減慢，停止，而重新啟動則要花費更大的努力，阻力永遠都在，但只要堅持不懈，我們終究會將飛輪賦予能夠自我前行的動力，阻力再也無法減緩和阻止它前進了。--
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