咨詢機構(gòu)不能再為降低成本而招一些能力不足的咨詢師了，需要不斷引進(jìn)高端人才充實咨詢師隊伍。企業(yè)管理咨詢本是一個智力資本密集的行業(yè)，對人才的綜合素質(zhì)和專業(yè)知識有極高的要求，但是，中國式的駐廠咨詢模式把這樣一個高大上的行業(yè)做成了高端勞務(wù)輸出業(yè)。

為了降低咨詢師的成本，不少咨詢公司對招聘咨詢師的要求非常低，如廣州某家咨詢公司的招聘要求：28～35歲，?？埔陨蠈W(xué)歷，曾經(jīng)擔(dān)任過企業(yè)PMC部或生管部主管級以上崗位；熟悉PMC（生管）的整體運作流程，熟悉生產(chǎn)計劃和物料管控流程；能夠適應(yīng)出差及加班，能吃苦耐勞，有團(tuán)隊合作精神。試想，咨詢師的水平都不高，咨詢結(jié)果自然可想而知了。

 

3. 由“教與學(xué)”關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)楹献麝P(guān)系

   

咨詢機構(gòu)與企業(yè)之間的關(guān)系，不是簡單的教與學(xué)的關(guān)系，應(yīng)是一個教學(xué)相長、取長補短，共同努力實現(xiàn)目標(biāo)的合作關(guān)系。在咨詢過程中，為了在短期內(nèi)實現(xiàn)合同約定的目標(biāo)，咨詢師一般都按照成熟的套路打法開展輔導(dǎo)工作。這些套路和打法，對有些企業(yè)有效，對有些企業(yè)則不那么有效了。

 

 

特別是企業(yè)主和企業(yè)內(nèi)部的高管擁有較多的曾經(jīng)成功的經(jīng)驗時， 往往會指揮咨詢師應(yīng)怎么做，應(yīng)先做什么，后做什么。對于資歷淺的咨詢師而言，難以駕馭這種強勢企業(yè)，最后咨詢結(jié)果自然差強人意甚至以失敗收場。這其中很大一部分原因，是沒有正確對待和處理咨詢師、企業(yè)主和企業(yè)高管之間的關(guān)系。

   

4. 由搬運工轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)造者和發(fā)明者

   

咨詢機構(gòu)不應(yīng)是企業(yè)管理知識和方法的搬運工，而應(yīng)是企業(yè)問題解決機制和解決方法的創(chuàng)造者和發(fā)明者。有時候，企業(yè)的問題表象很相似，但問題產(chǎn)生的機制不一樣，因此解決方法也不能照搬，必須由企業(yè)內(nèi)部內(nèi)生而成。

　　

5. 注重思維方式和行為方式的長期改變

   

咨詢機構(gòu)不能只盯著眼前的合同指標(biāo)，而應(yīng)為企業(yè)的長期發(fā)展打下基礎(chǔ)。作為企業(yè)方而言，實現(xiàn)合同指標(biāo)是支付咨詢費用的唯一標(biāo)準(zhǔn)，也是請咨詢機構(gòu)進(jìn)行咨詢輔導(dǎo)的價值體現(xiàn)。凡事都有利弊，就看企業(yè)方如何取舍了。咨詢機構(gòu)為了在短期內(nèi)實現(xiàn)合同目標(biāo)，咨詢師往往親自上陣，代替企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人做決策和做管理。而企業(yè)經(jīng)理人在項目管理機制下，也需要短期內(nèi)實現(xiàn)共同的咨詢目標(biāo)，因此也認(rèn)同這種方式。

 

 

但是，企業(yè)方并不知曉一旦咨詢師離開后，企業(yè)管理團(tuán)隊難以復(fù)制咨詢師的做法，咨詢效果很快就消失，短則幾個月，長則一年內(nèi)企業(yè)內(nèi)部管理團(tuán)隊就會被打回原形。所以，企業(yè)方不能僅看短期合同指標(biāo)是否實現(xiàn)，更要看企業(yè)管理團(tuán)隊的思維方式和行為方式有沒有發(fā)生變化，這才是企業(yè)效率持續(xù)提升的動力源。

　　

6. 就咨詢效果評估方式和方法達(dá)成共識

   

咨詢機構(gòu)與企業(yè)合作之前，應(yīng)就咨詢效果評估方式和方法達(dá)成共識。目前咨詢市場對于咨詢效果的評估標(biāo)準(zhǔn)，基本就是合同的定性指標(biāo)，而對于定量指標(biāo)，則沒有更好的評估手段，多以輸出的文件作為定性指標(biāo)達(dá)成依據(jù)，這顯然是不科學(xué)的。

 

 

對于定性指標(biāo)的達(dá)成，除了事前要確定具體詳細(xì)的分解內(nèi)容外，還需要待咨詢輔導(dǎo)的結(jié)果如流程、系統(tǒng)等成果運行一段時間后，才能看出是否建立或者達(dá)標(biāo)，具體評估方法不在此詳述。

   

總之，中國駐廠式咨詢機構(gòu)和咨詢師真的需要練好內(nèi)功了。