信息來源于網(wǎng)絡；

俗話說宴無好宴。朋友邀我去他家做客吃晚飯，進了門迎面遇上他焦急無辜的表情，才知道主題是咨詢。起因是朋友最近回家的時間越來越晚，罪證就在他家門口玄關(guān)的那張紙上：朋友的太太是一家美商獨資企業(yè)的QC主管，在家里掛了一張單值-移動極差控制圖，對朋友的抵家時間這一重要參數(shù)予以嚴格監(jiān)控：設定的上限是晚七點，下限是晚六點，每天實際抵家時間被記錄、描點、連線——最近連續(xù)七天(扣除雙休日)的趨勢表明，朋友抵家的時間曲線一路上揚，甚至最近兩天都是在七點之后才到家的，證據(jù)確鑿——按照休哈特控制圖的原則和美國三大汽車公司聯(lián)合編制的SPC(Statistical Quality Control，統(tǒng)計過程控制)手冊的解釋，連續(xù)7點上升已絕對表明過程發(fā)生了異常，必須分析導致異常的原因并做出必要的措施(比如準備搓衣板)，使過程恢復正常。顯然，我可能給出的合理解釋成了朋友期待的救命稻草，而這頓晚飯就是他在我面前掛著的胡蘿卜。

顯然，朋友的太太比我們絕大多數(shù)的企業(yè)家更專業(yè)(當然，作為同類，我想這也許就是導致我們只能成為管理工具的原因)，她清楚地認識到：預防措施，永遠比事后的挽救更重要。

順便說一句，朋友太太廚藝很優(yōu)秀，屬于那種下得廚房上得廳堂的模范太太—當然，對朋友的在意程度更是顯而易見的，否則不會選擇抵家時間作為重要的過程特性予以控制—這個過程參數(shù)，在她眼里，無疑昭示著忠誠度。飯后上了紅酒，席間的談話就從過程異常的判定開始。

“我們先來陳述一下控制圖的判異準則：
第一，出現(xiàn)任何超出控制限的點；
第二，出現(xiàn)連續(xù)7點上升或者下降或者在中心線的一邊；
第三，出現(xiàn)任何明顯非隨機的圖形。
顯然，目前該過程已經(jīng)符合其中第一和第二項，確實出現(xiàn)了異常。作為過程控制的責任者，你打算怎么分析呢？”

“還是我們傳統(tǒng)的分析方法：因果圖。”

“那么，我們尋找的還是這五個方面的原因了：人、機、料、法、環(huán)？” 

“是的?！?/span>

“好。在我們開始分析之前，我想順便問一下，你是從哪里學會控制圖的？”

“除了公司的培訓之外，講述統(tǒng)計過程控制的書籍不計其數(shù)，作為在質(zhì)量領(lǐng)域被廣泛應用的技術(shù)，以Statistical Quality Control為題的書籍雖說不是汗牛充棟，也已經(jīng)目不暇接。不過這些書也很難給出太多新的理論，因為SPC已經(jīng)足夠成熟，找來新書也不過看看不斷翻新的應用范例，或者結(jié)合新的技術(shù)之后會是什么樣子，比如，有沒有研發(fā)出功能強大的新軟件?！?/span>

“呵呵，也沒必要采用如此先進的控制技術(shù)吧？”朋友插嘴道。

“你錯了，統(tǒng)計學應用于過程控制，不過代表著上個世紀二十年代最先進的質(zhì)量管理水平。我們采用的控制圖方法，一般稱為休哈特控制圖(Shewhart Control Chart)，最早是在1924年，由美國貝爾電話實驗室休哈特(W.A.Shewhart)博士提出的。當時這一方法并未得到企業(yè)的普遍采納，僅僅在小范圍內(nèi)得到應用。后來，兩個意外的機遇使它在全世界名聲大噪：一是二戰(zhàn)期間的1942年，美國國防部邀請包括休哈特博士在內(nèi)的專家組解決軍需大生產(chǎn)的產(chǎn)品質(zhì)量低劣、交貨不及時等問題，專家們制定了戰(zhàn)時質(zhì)量控制制度，統(tǒng)計質(zhì)量控制(SQC) 被強制推行，并在半年后大獲成效。二是休哈特博士的同事，偉大的戴明 (W.Edwards Deming)博士，1950年將SPC引入戰(zhàn)后的日本，為日本躍居世界質(zhì)量與生產(chǎn)率的領(lǐng)先地位立下了汗馬功勞。質(zhì)量專家伯格(Roger W.Berger)教授的分析認為，日本成功的重要基礎(chǔ)之一，就是對SPC的應用——控制圖(或者，按照臺灣的習慣稱呼，管制圖)已經(jīng)成為常規(guī)技術(shù)，名列“QC老七大手法”之一?！?/span>

“因果圖也是QC老七大手法之一?！?/span>

”別打岔，也許分析出來的結(jié)論是環(huán)境因素：外面有狐貍精?！彼莺莸闪伺笥岩谎?。

“在得出結(jié)論之前，我們繼續(xù)分析吧，”我把話題拉了回來：“下班回家首先應該是一個穩(wěn)定的過程。”

“是的，他的德國老板堅持不允許他們加班，所以下了班就應該在規(guī)定的時間回家?！?nbsp;

“好的，路線是固定的?！?/span>

“對，他在五點的時候關(guān)閉計算機，五點一刻在停車場走到自己的車位，45分鐘應該到家。駕照已經(jīng)一年半，熟練程度沒有問題。即使稍微有點堵車，或者在附近的報刊亭買雜志，他總是喜歡買那幾本電影雜志，因為有免費附贈的DVD。即使這些事情同時發(fā)生在同一個傍晚，我給了他一個小時的控制限范圍，絕對夠充裕了?！?/span>

“聽上去是足夠充裕了，”我表示同意：“而且符合穩(wěn)定過程的控制要求。唯一的瑕疵是，一小時應該作為規(guī)范限而非控制限，規(guī)范限相當于公差范圍，而控制限則應該更為收縮，而且應該進行過程的初始研究，通過計算得出?！?/span>

“那豈不是范圍更小？”朋友把絕望的目光投向我，仿佛在鞭撻一個叛徒。

“是的，我把確定控制限的步驟簡單化了”

她點頭：“僅僅根據(jù)大致的印象，好像他沒有在七點之后回家過，除非這天晚上另有活動，那不屬于我這張圖控制的范圍，比如我們一起在外面吃飯，或者看電影，泡吧?！?/span>

“持續(xù)穩(wěn)定的過程是工業(yè)企業(yè)夢寐以求的，”我插話道：“尤其是重復發(fā)生的批量生產(chǎn)過程?！?/span>

“是的，過程的輸出，也就是產(chǎn)品的特性，必須在控制限范圍內(nèi)，因為過程的輸出必然存在變差——所謂變差，通俗地講，就是：即使是世界上最精密的設備，也不能生產(chǎn)出兩件一模一樣的產(chǎn)品來，它們之間的差異就是變差——不要跟我說你看不出它們之間的差異，那只能說明你的分辨率不夠。”

“所以我們希望過程是受控的。換句話說，我們希望過程首先是穩(wěn)定的，其次，我們希望過程輸出的變差范圍足夠小?！?/span>

“過程范圍足夠小的過程，我們就稱之為具備能力的過程，看來，有必要對你回家的時間以6σ為目標實施管理?！?/span>

“維持過程穩(wěn)定和維持過程能力，是需要耗費成本的，越是好的過程能力意味著更為高昂的成本。我們確定過程目標時必須考慮經(jīng)濟性，投入取決于風險程度?！蔽亿s緊扼殺了她的新念頭。

“是的”她越來越傾向于聽取我的意見了。這是好兆頭，她又說：“我們在生產(chǎn)線上采用控制圖的，都是關(guān)鍵和重要的產(chǎn)品特性，我們希望在發(fā)生不合格之前就發(fā)現(xiàn)趨勢，以避免不合格的實際發(fā)生?？刂扑幕丶視r間也是一樣，發(fā)現(xiàn)異常，及時采取措施扼殺任何苗頭，不要等到他夜不歸宿的時候才恍然大悟。”

我大笑：“有這么高的風險么？據(jù)我所知，他可是非常在乎你的，不然就不會緊張到要把我請來作客了?！?/span>

她也不好意思地笑了：“其實，控制圖也就是半開玩笑地提醒他，心思專注一點。你知道的，他總像個長不大的孩子，小時候放學不止一次，在小人書攤上看書看得忘了回家，急得媽一路去找，找到了揪著耳朵回去吃冷飯的?！?/span>

“那你有沒有從自身找原因，譬如最近不大注意打扮了？”看到朋友的窘相，我趕緊轉(zhuǎn)移矛頭。

“嗯，這我倒沒注意。不過，我似乎也一直沒有松懈過取悅他的?！?/span>

“也許有別的原因，我知道最近外環(huán)線的浦東段在修路，昨天我還在楊高路立交橋附近堵了一個半小時，因為往西的路段只剩兩根車道?！?nbsp;

“真的？我以為他編的借口呢?！?/span>

“看看，我說了她也不信?！迸笥芽偹憧梢院侠淼乇磉_委屈了，如釋重負地松了一口氣。 

“而且外環(huán)的維修工程可能還會持續(xù)一段時間，聽說要一個月左右，”我說：“這段時間內(nèi)，我們的控制限是不是該重新設定一下？” 

“好的，”她有些不好意思：“我把控制限范圍整個往上提高一個小時，再放寬一點。不過，等工程結(jié)束了，我們就恢復原先的控制限?！?/span>

“好的，這讓我重新領(lǐng)教了職業(yè)質(zhì)量控制專家的風采”我看出，我的贊譽使她稍稍有點臉紅：“一直以來，質(zhì)量管理界的經(jīng)驗被給哲學思想的貢獻，以我個人的眼光看，是被忽略了，也許沒有人看到它們之間的聯(lián)系。記得金觀濤和華國凡合著的《控制論與科學方法論》嗎？”

“最近剛剛再版了，”他倆一起點頭。我的朋友們都有一個共同點：熱愛讀書。

“這書首版于1983年，曾經(jīng)風靡一時——其實在文革臨近尾聲的時候，它已經(jīng)以手抄本的形式在地下廣為流傳?！?/span>

“你的意思是說，你認為統(tǒng)計過程控制的思想，是系統(tǒng)論、控制論的源頭之一？”

“至少有一定的關(guān)聯(lián)。從具體的、單一的某道生產(chǎn)過程，我們將控制圖獲取的信息予以分析，以此來調(diào)整輸入，這就是一個系統(tǒng)反饋的過程。后來，過程的概念被放大了，比如我們可以把公司的采購作為一個過程來分析，對這一過程的衡量指標予以分析，根據(jù)分析的結(jié)果決定相應的措施。再后來，整個公司的運營被視做一個過程，各項指標被用來進行分析，并支持決策，過程模型就這樣被再度放大了?！?/span>

“其實僅就微觀的過程而言，如果管理者頭腦里有過程的清楚概念，就可以避免很多錯誤，”她插話，“記得你曾經(jīng)取笑說，如果在汽車業(yè)的生產(chǎn)現(xiàn)場干1到2個月的操作工，或者一線主管，The Second Century的作者會為自己對BTO概念的詮釋感到臉紅，我拍手稱快。” 

“是的，尤其像汽車這樣復雜的產(chǎn)品，制造過程需要經(jīng)過充分的調(diào)試才可以達到穩(wěn)定，繼而具備過程能力—世界上最難以控制的，就是單件產(chǎn)品的生產(chǎn)過程了，因為過程調(diào)試的成本太高了。所以每天回家的時間可以控制，選擇結(jié)婚對象這一過程就只能賭一把了?！?/span>--
祝工作愉快！如需要智天下顧問服務的，請隨時與我聯(lián)系!