世界極的改善大師今井正明認(rèn)為，提升質(zhì)量的改善焦點是在企業(yè)運營的業(yè)績中，最具關(guān)鍵性的地方是現(xiàn)場，也就是實際發(fā)生行動的場所。所有企業(yè)都得從事三項賺取利潤的主要活動：開發(fā)、生產(chǎn)和銷售。若缺少這些活動，公司便無法生存并獲長遠(yuǎn)發(fā)展，而現(xiàn)場正是這三項活動發(fā)生的場所。“現(xiàn)場改善”與歐美管理方式的最大不同處，在于不需要復(fù)雜的技術(shù)、煩瑣的程度和昂貴的設(shè)備，只要透過全面質(zhì)量管理、及時生產(chǎn)方式、可視管理等，便能輕易解決組織積弊，獲得高水平的質(zhì)量和巨額利潤。

      1986年，我在東京的大倉大飯店時，第一次看到了今井正明的《改善：日本企業(yè)成功的奧秘》。多年來，我對日本的制造業(yè)為何能如此先進(jìn)深感好奇。我的好奇心是從對攝影的興趣開始的?；厮莸?0年代，那時的日本已能制造出比歐洲共同市場國家更好的相機(jī)了，而成本僅為一半，真是令我神魂顛倒。這僅是60年代及70年代初期，開始從日本制造出來的許多優(yōu)異產(chǎn)品中一個例子而已。我不知道是由于日本對第二次世界大戰(zhàn)文化上的反擊，還是日本正在使用一些機(jī)密的制造流程。
    在尋找這個答案的同時，我讀了許多有關(guān)日本企業(yè)經(jīng)營的書，也經(jīng)常與一些日本的企業(yè)主管談?wù)摯耸?。?dāng)我讀到《改善：日本企業(yè)成功的奧秘》一書時，立即明白了，并且發(fā)掘出它們成功的關(guān)鍵。我同時也認(rèn)為，“改善”既然能在制造業(yè)運用如此之佳，或許也能應(yīng)用于提供服務(wù)給共同基金股東的企業(yè)上。
    我將此觀念帶回家，開始引用到公司的一部分高層管理上。時機(jī)可能不是很對，因為在1987年10月，美國的證券市場嚴(yán)重下滑。在那種對投資報酬的回收沒有把握的環(huán)境下，便開始轉(zhuǎn)移注意力于改進(jìn)服務(wù)，以建立顧客的忠誠度；“改善”的精神，即不論你正在做什么，都能做得更好；這些是我們改進(jìn)服務(wù)的基礎(chǔ)。我們必須借用團(tuán)隊來運作、設(shè)定及達(dá)到更高的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。即使在這個投資行業(yè)艱困的時期，“改善”也能幫助我們成功。
    在過去十年里，我們持續(xù)不斷地專注于“改善”，也看到了許多成果。然而，我們知道在提供顧客的服務(wù)上，以及如何對企業(yè)應(yīng)用“改善”的觀念等方面，“永遠(yuǎn)都有”改善的空間。就在此時，“現(xiàn)場改善”風(fēng)行起來了。這是任何企業(yè)（不僅是制造業(yè)或服務(wù)業(yè)）推行“改善”的實務(wù)指南，而且任何員工及高層管理者都能受益。舉個例子，作者告訴我們，許多小方法是每個人、每一天都可以用來實踐“改善”的。不管是借助消除浪費、重組他們的工作站，或是發(fā)現(xiàn)做好工作的更佳方法。這些步驟不需上級的許可，或者大筆的費用支出。這僅是簡單地注意細(xì)節(jié)，以及使工作做得更聰明的一般常識方法。于是將之結(jié)合起來，便可以在改善品質(zhì)、降低成本、提高及時性上，產(chǎn)生很大的不同。

    我尤其喜歡今井正明把重點放在衡量及標(biāo)準(zhǔn)上。客觀地衡量，就是用來確定何處需要改善，以及是否有了改善的最佳方法?！昂饬俊北旧砭褪且粋€很簡單的觀念。然而有時會發(fā)現(xiàn)，要設(shè)定正確的標(biāo)準(zhǔn)并不是件簡單的事。在服務(wù)業(yè)里，我們發(fā)覺要以有形的方式衡量產(chǎn)出品質(zhì)的水平，比在制造業(yè)更不容易。在一條已運行了10年的生產(chǎn)線上，一旦發(fā)生了10分鐘的故障停機(jī)，你就知道有大麻煩了；但在一個持續(xù)提供服務(wù)的過程中，就不會看得很清楚。雖然如此，但在尋找正確的標(biāo)準(zhǔn)過程中，已經(jīng)有助于告誡我們?nèi)秉c所在。同時，也有助于我們利用已知的最佳方法，來處理某一特定的作業(yè)流程。
    多去實踐！就如同今井正明在他提供的大量案例中，所顯現(xiàn)出來的成果。“改善”，或稱為持續(xù)的改進(jìn)，可以成為生活的一種方式。要在公司內(nèi)經(jīng)常形成這樣的態(tài)度、精神與風(fēng)氣。它不是一種你可以期望在一夜之間即可推行成功，或者使你的銷售業(yè)績扭虧為盈的事情。但是，一旦“改善”起了作用，員工及管理者也都一樣，會認(rèn)定改善是他們工作的一部分—與他們的職責(zé)同等重要，學(xué)習(xí)應(yīng)如何改進(jìn)工作方式。今井指出這樣的探索過程，會使工作更具有挑戰(zhàn)性及趣味性，這點我非常同意。當(dāng)管理層與員工在一起時，彼此之間會持續(xù)不斷地交換意見，以助于設(shè)定及達(dá)成標(biāo)準(zhǔn)，然后再形成更新更好的標(biāo)準(zhǔn)?？傊?，改善是永無止境的。
    近年來，我們見到了許多有關(guān)企業(yè)經(jīng)營成功的策略，如過眼云煙般來來去去。但在我的經(jīng)驗里，“改善”跟這些不同。它不是一時流行的風(fēng)潮，它協(xié)助我們?nèi)绾我宰罨镜姆椒üぷ?。從事工作的過程本身，就是要完成工作，也是能令我們深具成就感的方法。對我而言，那是帶給我真正歡樂的所在。在今天高度競爭的企業(yè)環(huán)境中，欲想在自己的領(lǐng)域成為領(lǐng)先者，應(yīng)當(dāng)持續(xù)自問：“我們應(yīng)如何將明天的工作，做得比今天更好？”在本書中，今井正明所給予我們的，正是如此做的工具。
   
    前言
    我的前一本書（《改善：日本企業(yè)成功的奧秘》，McGraw-Hill，1986年）闡明了“改善”的主要手段，例如：全面質(zhì)量管理、全員生產(chǎn)保全、準(zhǔn)時制、質(zhì)量小組和提案建議制度，也談及各種不同的“改善”原則和觀念。
    “現(xiàn)場改善”，對歐美管理文化而言，算是新近引入的詞?！艾F(xiàn)場”意指工作的場所，在本書即是闡明如何運用常識性、低成本的方法來管理工作場所—產(chǎn)生附加價值的地方；不論它是一條生產(chǎn)線、保險部門或者是會計辦公室。這不是一本理論性的書，而是一本行動性的書。就最終的宗旨而言，不管讀者吸收了多少知識，若不能付諸于每日實務(wù)工作上，也是沒有什么用的。《現(xiàn)場改善》并不專注理論上的知識，僅僅提供了一個簡單的參考構(gòu)架，用以解決問題。為此目的，提供了許多檢查表、范例及個案研究實例。
    常識性、低成本的改善方法
    今天的管理人員，時常喜歡嘗試一些復(fù)雜的工具和科技方法，去處理一些可以用常識性、低成本的方法解決的問題。他們必須拋棄總是試圖用非常復(fù)雜、尖端的科技去解決日常問題的習(xí)性。
    將一般常識用到實務(wù)上，就是本書的主旨。它適用于每一個人：經(jīng)理人員、工程師、督導(dǎo)人員和一般人員。隨著將一般常識應(yīng)用到實務(wù)上，《現(xiàn)場改善》也談到經(jīng)理人員的角色及發(fā)展成為一個學(xué)習(xí)型組織的必要性。我認(rèn)為，最高階層經(jīng)營者的角色之一，就是要去激勵所有管理人員去達(dá)到更高的目標(biāo)；而第一線的督導(dǎo)人員，也要激勵所領(lǐng)導(dǎo)的工作者將工作做得更好。很不幸，許多經(jīng)理人已長久停止扮演這種角色了。
    另外一個困擾，今天多數(shù)公司的問題，是過分強調(diào)知識的教導(dǎo)，忽視了團(tuán)隊學(xué)習(xí)是來自一般常識、自律、有秩序及經(jīng)濟(jì)上的一些基本價值。管理人員應(yīng)當(dāng)努力帶領(lǐng)公司來學(xué)習(xí)這些價值，直到達(dá)成“精益管理”（LeanManagement）為止。
    解決問題的方式有兩種。第一種是創(chuàng)新—應(yīng)用最新、最高成本的科技，如發(fā)展中的電腦和其他工具，以及投資大筆的金錢。第二種是利用常識性的工具、檢查表及技巧，不須花費多少金錢，此種方式稱為“改善”?！案纳啤鄙婕懊恳粋€人—從組織內(nèi)的首席執(zhí)行官（總裁、總經(jīng)理）開始—的計劃和工作。本書將告訴你“改善”取得的進(jìn)步，就如奠定公司最重要的基礎(chǔ)，使公司取得真正獲利的成就。

    環(huán)境維持、消除Muda和標(biāo)準(zhǔn)化
    在現(xiàn)場實行改善時，公司內(nèi)的每一個人，必須共同致力于下列3項基礎(chǔ)原則：
    1.環(huán)境維持
    2.消除Muda
    3.標(biāo)準(zhǔn)化
    環(huán)境維持，是良好管理不可缺少的成分。借由環(huán)境維持，員工學(xué)習(xí)和實踐到自律。沒有自律的員工，就不可能提供質(zhì)量良好的產(chǎn)品和服務(wù)給顧客。
    在日文里，“Muda”的意思是浪費。任何不會產(chǎn)生附加價值的活動，就是Muda。在現(xiàn)場的人，不是正在產(chǎn)生附加價值，就是沒有產(chǎn)生附加價值。這對其他諸如機(jī)器及材料資源而言，也是相同的。假設(shè)公司的員工們，每做了1份有價值的工作，就隨附9份Muda；如果將Muda降為8份，而使附加價值增加為2份，他們的生產(chǎn)力也就加倍了。消除Muda，可以作為改進(jìn)生產(chǎn)力和降低作業(yè)成本的最有效方法?！案纳啤敝墼诂F(xiàn)場消除Muda，而非通過加大投入來增加價值。
    用一個簡單的例子，來說明“改善”的成本效益。假設(shè)作業(yè)員正在組裝家庭器具，站在工作臺前，要將某些零件裝上去，這些裝配的零件，裝在一個大箱中，并放在作業(yè)員的后方。轉(zhuǎn)身去取一件零件，需耗費5秒鐘的時間，而實際裝配所需的時間僅為2秒。
    現(xiàn)在，讓我們假想，零件放在作業(yè)員的正前方，他僅需簡單地向前伸出手臂，就可拿取零件—一個僅需耗費1秒鐘的動作。作業(yè)員可以利用節(jié)省的時間，集中全力于有附加價值的裝配工作上。簡單地改變零件位置，消除取零件的時間浪費，就產(chǎn)生了4秒鐘的收益，如此就可轉(zhuǎn)換成為增加3倍的生產(chǎn)力！
    像這樣許多流程里的小改善，逐漸累積起來，就會形成顯著的質(zhì)量改進(jìn)，而成本效益和生產(chǎn)力也會跟著改進(jìn)。應(yīng)用這樣的方式，遍及所有管理活動，尤其是在最高管理層，可逐漸地達(dá)成準(zhǔn)時生產(chǎn)、精益管理體系。相反地，一個具有創(chuàng)新思想的經(jīng)理人員，或許會傾向于買一部設(shè)備，使作業(yè)員的裝配工作更快些。但是，這并沒有消除轉(zhuǎn)身到后面取零件的Muda。此外，買進(jìn)這個設(shè)備要花錢，而消除Muda則不需花費成本。

在現(xiàn)場實施“改善”的第三個金科玉律，就是標(biāo)準(zhǔn)化?！皹?biāo)準(zhǔn)”可以定義為做事的最佳方式。產(chǎn)品或服務(wù)是經(jīng)歷一系列流程產(chǎn)生的結(jié)果。為確保質(zhì)量，在每一個流程里，要維持一定的標(biāo)準(zhǔn)。維持標(biāo)準(zhǔn)，是在每一個流程中，確保質(zhì)量和防范錯誤再發(fā)生的一種方法。以我的經(jīng)驗概略估計，在現(xiàn)場導(dǎo)入良好的“環(huán)境維持”（Housekeeping），可以降低50%的不合格率，再加上標(biāo)準(zhǔn)化，又可再降低新數(shù)字一半的不合格率。然而，許多經(jīng)理人員選擇了在現(xiàn)場，引用統(tǒng)計流程管理和控制圖，而不致力于做好清潔廠房、機(jī)器設(shè)備、消除Muda或標(biāo)準(zhǔn)化。
    彼得•杜福（PeterTeufel）這位改善協(xié)會的合伙經(jīng)營者，提出報告說：他有一個顧客，想再購買一部機(jī)器，以應(yīng)付日增的業(yè)務(wù)。當(dāng)杜福發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有的機(jī)器利用率僅為38%時，便建議管理部門推行“改善”的方式，通過提高利用率取代購置新機(jī)器。公司因此省下了1500萬德國馬克，而沒有損及質(zhì)量和交貨期。
    具創(chuàng)新思想的管理者，傾向于訴諸購買新機(jī)器或雇用更多的人，尤其是在公司前景看好時。相反地，具備“改善”思想的管理者會考慮利用現(xiàn)有的人力及其他資源來提高生產(chǎn)力。
    支撐這些“改善”的活動，就是現(xiàn)場之屋（HouseofGemba）的基礎(chǔ)部分。具體而言，就是與人際關(guān)系運用有關(guān)的活動，如共同學(xué)習(xí)、團(tuán)隊合作、提高士氣、自律、質(zhì)量小組及提案建議制度。管理部門（尤其是歐美的管理部門），必須將一般常識的威力，應(yīng)用到現(xiàn)場。這些低成本的改善實踐，將帶給管理部門一個快速成長的契機(jī)，就如歐美擅長的創(chuàng)新一樣。當(dāng)歐美的管理部門，能結(jié)合“改善”與“創(chuàng)新”的獨創(chuàng)精神時，將大大提高他們的競爭力。

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