精益生產(chǎn)的顯著特征包括：標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)、多能工、少人化、準(zhǔn)時(shí)化與拉式生產(chǎn)、自働化、看板管理、均衡生產(chǎn)等。那么肯德基餐廳運(yùn)營(yíng)是否與精益生產(chǎn)的這些特征有相通之處呢？
對(duì)于精益生產(chǎn)，我覺(jué)得每家制造企業(yè)都在用，只是在用多少罷了。后人把這些方法進(jìn)行了總結(jié)，就有了精益管理體系。如肯德基，從不提精益生產(chǎn)，但它內(nèi)部的大部分生產(chǎn)管理與精益生產(chǎn)都不謀而合。
一、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)及培訓(xùn)
肯德基內(nèi)部對(duì)新進(jìn)員工實(shí)行師傅帶徒弟的一對(duì)多模式?？系禄臉?biāo)準(zhǔn)五花八門，各類操作都有標(biāo)準(zhǔn)，如大家熟知的就是它炸薯?xiàng)l精確到多少秒。健全的制度可以解決很多生產(chǎn)和管理問(wèn)題，前提是認(rèn)真嚴(yán)格執(zhí)行。
曾有一篇報(bào)道曾說(shuō)，肯德基等餐飲連鎖的冰水中細(xì)菌嚴(yán)重超標(biāo)。其實(shí)它在制冰這方面也有非常嚴(yán)格的制度，但顯然實(shí)際執(zhí)行力稍差了，沒(méi)有具體落實(shí)好，或只是表面。
進(jìn)店第一天，在分配好工作站后，進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)培訓(xùn)：
二、多能工
新員工會(huì)安排兩個(gè)工作站的培訓(xùn)，每個(gè)工作站又分許多小站。如前臺(tái)和總配兩個(gè)工作站，而總配工作站又分漢堡站、卷站、沙拉飲料站、包裝站、PC站等小站。
三、少人化
肯德基把少人化運(yùn)用得淋漓盡致，我認(rèn)為它雇用大量學(xué)生兼職，就是最大程度壓縮人力成本，學(xué)生當(dāng)小時(shí)工用，便于少人化。以總配工作站為例，在低峰期，整個(gè)大站只安排一個(gè)人，人流量大時(shí)，每個(gè)或幾個(gè)小站安排一個(gè)人。最高峰時(shí)，每個(gè)小站甚至可以安排幾個(gè)人，管理組支援。
四、流程化
廚房-總配-前臺(tái)，這就是肯德基餐廳內(nèi)的產(chǎn)品供應(yīng)鏈?？偱洌ńM長(zhǎng)）在這條供應(yīng)鏈中占核心領(lǐng)導(dǎo)地位。隨時(shí)根據(jù)前臺(tái)顧客排隊(duì)的情況去調(diào)動(dòng)存量控制，協(xié)調(diào)前臺(tái)、總配、廚房的整體生產(chǎn)與銷售，并保證產(chǎn)品品質(zhì)。一切以需求銷售情況為前提下達(dá)生產(chǎn)指令。
整個(gè)流程有兩次滯留庫(kù)存，一是腿肉在總配保溫柜，二是漢堡在陳列柜，這兩處都由總配控制管理。
總配（組長(zhǎng)）在控制庫(kù)存方面有較多的經(jīng)驗(yàn)和較強(qiáng)的判斷力，不然不是庫(kù)存過(guò)多導(dǎo)致廢棄，就是產(chǎn)品賣缺貨。后期我也曾當(dāng)過(guò)總配（組長(zhǎng)），開始產(chǎn)品不敢要太多，一點(diǎn)點(diǎn)要，結(jié)果斷貨很慘。后來(lái)不斷加量，終于維持銷售生產(chǎn)平衡。
五、準(zhǔn)時(shí)化與拉式生產(chǎn)
在必需的時(shí)刻按必需的數(shù)量生產(chǎn)必需的產(chǎn)品，由需求拉動(dòng)生產(chǎn)。如顧客到，點(diǎn)了漢堡；前臺(tái)向總配要漢堡；總配向廚房要腿肉，生產(chǎn)于是流動(dòng)起來(lái)。
在肯德基，由總配（組長(zhǎng)）負(fù)責(zé)安排生產(chǎn)。后臺(tái)管理系統(tǒng)會(huì)根據(jù)以往銷售及預(yù)估等各因素，做出下半小時(shí)陳列柜產(chǎn)品的預(yù)制量計(jì)劃?？偱洌ńM長(zhǎng)）的電腦實(shí)時(shí)看到，并可根據(jù)實(shí)際情況適當(dāng)修改。
預(yù)制量一般很少，如在下午2點(diǎn)到4點(diǎn)，漢堡、雞肉卷等大部分產(chǎn)品預(yù)制量常為0。但一般在11點(diǎn)，就得開始預(yù)制一批產(chǎn)品擺上陳列柜。
庫(kù)存是最大浪費(fèi)，但有時(shí)沒(méi)有庫(kù)存也是萬(wàn)萬(wàn)不能的。
六、自働化
肯德基的自働化是比較著名的。廚房?jī)?nèi)的那些設(shè)備，如烤箱、炸鍋，比較智能化，人可以抽身去做其他事。但在加工時(shí)間到后及時(shí)將產(chǎn)品拿出，防止在高溫情況下產(chǎn)品變焦。
員工也有權(quán)在發(fā)現(xiàn)問(wèn)題時(shí)停止生產(chǎn)。如廚房發(fā)現(xiàn)油鍋內(nèi)油質(zhì)明顯偏差，可停止生產(chǎn)，報(bào)告管理組。管理組對(duì)油進(jìn)行檢測(cè)無(wú)誤后再生產(chǎn)。
七、看板管理
看板在肯德基的運(yùn)用主要就是總配的電子看板-電腦了吧，控制產(chǎn)品預(yù)制量。其余生產(chǎn)信息基本通過(guò)口頭傳達(dá)，效率高。
目視管理運(yùn)用非常普遍。如產(chǎn)品時(shí)間牌，防止產(chǎn)品過(guò)期。庫(kù)房各原料標(biāo)明，使用有序?？偱涞母黝惏b、飲料杯標(biāo)明等，放在不同隔柜里，方便拿取。
八、均衡生產(chǎn)
肯德基也有較強(qiáng)的均衡生產(chǎn)意識(shí)，如在就餐空閑期就把一些包裝、醬等輔助生產(chǎn)原料準(zhǔn)備好。在就餐高峰期前就預(yù)制一些產(chǎn)品。把原料進(jìn)貨、接貨安排在凌晨等，都是為了工作均衡化。在就餐高峰期，則進(jìn)行混流生產(chǎn)，品種均衡。
九、品質(zhì)管理
肯德基非常重視產(chǎn)品品質(zhì)。凡產(chǎn)品必有時(shí)間牌或時(shí)間條，有最佳賞味期，產(chǎn)品按先進(jìn)先出原則，規(guī)定超過(guò)最佳賞味期都會(huì)廢棄。
肯德基原料庫(kù)存少，定期進(jìn)貨，兩天一盤點(diǎn)一進(jìn)貨。供貨也由物流中心統(tǒng)一負(fù)責(zé)，壓縮層級(jí)，扁平化，能最大程度消除牛鞭效應(yīng)。這樣確實(shí)能保證產(chǎn)品質(zhì)量，并精準(zhǔn)控制庫(kù)存。
在生產(chǎn)過(guò)程中，員工必須穿工作服，戴帽子及一次性手套，保證衛(wèi)生。每天晚上打烊錢必須進(jìn)行生產(chǎn)設(shè)備和工具的清洗。
肯德基細(xì)致的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范一直是眾多企業(yè)學(xué)習(xí)的榜樣，其多能工、少人化、均衡化生產(chǎn)以及看板目視化管理等，確實(shí)是精益管理方法的最佳運(yùn)用及實(shí)踐！
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