“道”與“術(shù)”兩個層面的商業(yè)模式設(shè)計，在實施中則隨場景、對象和內(nèi)容而變，見招拆招，信手拈來，靈活運用，我常常把它稱為“六脈神劍”。

1. “殺手級”洞穿客戶深層次需求。

2. “精準(zhǔn)度”把握自身價值定位。

3. “革命性”掌控成本與績效。

4. “爆炸式”實現(xiàn)持續(xù)倍速增長。

5. “排他性”模式的快速復(fù)制。

6. “價值鏈”上下游的融會貫通。

如何“殺手級”洞穿客戶深層次需求？

洞穿客戶深層次需求，是指要洞悉和創(chuàng)造用戶潛在的、無聲的、連他自己都不知道的需求，進而“一劍封喉”。用戶的深層需求，就是無限的潛在商機。就像微信沒有出現(xiàn)的時候，任何一個如今的微信用戶，都不知道自己最大需求之一居然是“微信”。

商機就是用戶的需求，誰抓住了用戶的需求，誰就抓住了商機，尤其是能發(fā)現(xiàn)用戶潛在的需求，并第一時間建立新型的商業(yè)模式予以滿足，那就是抓住了財富。

巧克力的生產(chǎn)廠家，考慮的常常是巧克力好吃、包裝好看，就能滿足客戶品嘗或者送人的需求。然而這僅僅是表層需求，用戶還有一些看不見的需求，比如，想吃又不想一次吃太多；送人自己又想嘗嘗。

  圣誕節(jié)，美國的Godiva推出了一款非常特別的巧克力禮盒，風(fēng)靡全國。禮盒并不復(fù)雜，卻意味深藏。它是一個“盒中盒”，當(dāng)你揭開一個盒子，會發(fā)現(xiàn)里面一半是巧克力，寫著“tokeep”（留著），另一半是個未開封的新盒子，寫著“togive”（送出去）。

盒子一共有四層，每一層都有一個新的巧克力禮盒，這樣能極大滿足客戶復(fù)雜的心情和需求?？梢詽M足你既想自己吃一口，但又不想吃太多；或者雖然是買來送人，但自己也想嘗一嘗的念頭。Godiva就這樣把設(shè)計產(chǎn)品，變成了設(shè)計商業(yè)模式，并滿足了用戶深層次的需求。

如何“精準(zhǔn)度”把握自身價值定位？

這是解決“我是誰，我?guī)硎裁磧r值”的企業(yè)定位。用戶購買產(chǎn)品和服務(wù)時，有三個價值點決定購買的成功與否，一是理性價值；二是感性價值；三是承諾價值。

理性價值是顧客產(chǎn)生需求的最直接原因，也是顧客選購產(chǎn)品的首要因素，例如在不同經(jīng)濟時期，客戶對產(chǎn)品有著不同的要求，構(gòu)成產(chǎn)品價值的要素以及各種要素的相對重要程度也會有所不同，這就要求企業(yè)根據(jù)客戶的需求來定制產(chǎn)品。

感性價值就是要給客戶造成一種心理上的依賴，營造一種價值歸屬感，例如品牌核心價值，價值歸屬感，甚至是購買過程中的感覺。隨著人們生活水平的提高，以及自我價值觀的提升，感性價值已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越理性價值成為拉動消費的主要因素。

承諾價值，也就是后端服務(wù)價值，包括物流、系統(tǒng)、支付、客服等。承諾價值是影響用戶重復(fù)購買的關(guān)鍵因素。

如何“革命性”掌控成本與績效？

成本控制，這一點比較難，但又無法回避。什么是“革命性”，成本降低1%、5%，都不能稱為“革命性”。中國企業(yè)的顯性成本，如原材料、人工等，已經(jīng)近乎降無可降。

好的商業(yè)模式，可以令這降無可降的成本消失。服裝定制已經(jīng)算不上什么新生行業(yè)，傳統(tǒng)的服裝定制采用的是門店經(jīng)營模式，位于租金極高的核心商圈，租金成本幾乎占據(jù)總成本的30%。

杭州的衣邦人，則不開設(shè)線下門店，采用O2O方式，即用戶通過天貓旗艦店、微信、衣邦人APP、電話等多種方式預(yù)約，然后由專業(yè)顧問免費上門量體，再交由合作工廠按客人需求進行定制生產(chǎn)，最后再寄送到家。

借助于這樣的商業(yè)模式，衣邦人的價格不到傳統(tǒng)定制價格的一半。同時，衣邦人的專業(yè)顧問形象極佳，開著特斯拉，帶上樣衣、iPad、面料冊、皮尺、中腰水平帶和肩斜測量儀，上門為顧客提供量身服務(wù)?，F(xiàn)在衣邦人已經(jīng)完成5000萬元人民幣B輪融資，在全國擁有35家分公司，服務(wù)近200個大中城市用戶，累計服務(wù)國內(nèi)高端精英用戶已達(dá)100萬人次。

云足療，讓用戶通過APP、微信、電話預(yù)約，可以隨時隨地享受足療、修腳、理療服務(wù)，并且客戶可根據(jù)價格、距離、籍貫等信息，選擇符合自己要求的服務(wù)項目、服務(wù)師傅。云足療砍掉了足療店等中間環(huán)節(jié)，讓技師和顧客實現(xiàn)無縫對接，不僅解放了長期局限在足療店的技師們，讓他們獲得了比同行更高的薪資，同時也讓顧客體驗到低價便捷的優(yōu)質(zhì)上門養(yǎng)生服務(wù)。

其實，設(shè)計好的商業(yè)模式，還可以幫助企業(yè)消滅那些久治不愈，揮之不去的隱形成本。

會議成本：很多企業(yè)有“會前無準(zhǔn)備，會中無主題，會后無執(zhí)行，與會無必要，會間無控制，發(fā)言無邊際”的六無現(xiàn)象。有人說，一般的中小企業(yè)，每年的會議成本，就占1%～2%。

溝通成本：很多企業(yè)沒有溝通能力，溝通中出現(xiàn)嚴(yán)重失真，或詞不達(dá)意、或答非所問、或百人百解……

加班成本：員工加班隱含著很高的成本。因為，加班不一定是因為工作任務(wù)太重，而是員工的工作效率低下造成的，加班意味著低效率。加班耗費更多的精力和體力，嚴(yán)重透支員工的健康，重要員工不能長期發(fā)揮其效能。

有些員工以加班為理由，利用公司資源從事個人事務(wù)，同時還領(lǐng)取加班補貼，很多企業(yè)的數(shù)據(jù)丟失等重要損失都發(fā)生在“加班”中。

人才流動成本：員工離職是一筆不小的成本流失，特別是老員工的流失無疑會給企業(yè)帶來高出其收入幾倍的支出。

崗位錯位成本：正確的人，沒有放到正確的位置。

用戶維護成本：“無限滿足客戶就會破產(chǎn)”，劣質(zhì)用戶要堅決封殺，對欠款用戶要毫不留情，否則，應(yīng)收款不小心就成了“陰收款”。

怎樣“排他性”模式的快速復(fù)制？

卓越的商業(yè)模式之所以卓越，一方面是企業(yè)成功的模式可以快速復(fù)制，實現(xiàn)企業(yè)的高速增長，另一方面，卓越商業(yè)模式通過優(yōu)異的價值保護系統(tǒng)，構(gòu)筑了較高的競爭壁壘，使競爭者難以模仿。

直銷模式，幾乎人人都知道其如何運作，也都知道戴爾等公司是直銷的標(biāo)桿，但很難復(fù)制出它們的模式，原因在于直銷的背后，是一整套完整的極難復(fù)制的文化、資源和生產(chǎn)流程。

現(xiàn)在國內(nèi)企業(yè)效仿阿米巴經(jīng)營模式比較熱，我在一場阿米巴研討中曾毫不客氣地指出“盲目導(dǎo)入阿米巴，是中國企業(yè)的又一場‘災(zāi)難’”。因為我們?nèi)狈嵤┌⒚装偷南鄳?yīng)文化，更缺乏相應(yīng)的專業(yè)素養(yǎng)。

再比如海爾，張瑞敏提出“干掉中層”，讓80000員工組成數(shù)千個小微實體，“自己當(dāng)CEO”，每個小微企業(yè)都是獨立核算，自負(fù)盈虧的。

這種模式是對傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)的顛覆，在海爾能成功，是因為幾十年來海爾的“人單合一”，是源于強勢的企業(yè)文化。說實在的，如此創(chuàng)新在中國，幾乎找不出第二家企業(yè)，海爾這個模式極難復(fù)制。