基于戰(zhàn)略地圖的企業(yè)資源配置

定位決定了公司應該開展哪些運營活動以及如何設計各項活動，戰(zhàn)略規(guī)劃的第二步是決定各項活動之間該如何關聯(lián)。戰(zhàn)略不是將各項活動進行簡單地集合，而是通過合理配置企業(yè)資源將活動有機地組合起來。波特稱這種有機組合為“配稱（fit）”，并指出戰(zhàn)略配稱才是創(chuàng)造競爭優(yōu)勢最核心的因素。“最有價值的配稱還是與特定戰(zhàn)略性吻合的配稱，因為它可以增強定位的獨特性，加大競爭對手作選擇時的取舍難度?！保∕ichael E. Porter，1996）。2000年，羅伯特·S·卡普蘭教授和大衛(wèi)·P·諾頓教授在“平衡計分卡（BSC）”的基礎上提出了“戰(zhàn)略地圖（Strategy Maps）”這一戰(zhàn)略執(zhí)行的指導工具，將這一工具運用在戰(zhàn)略規(guī)劃中可以幫助企業(yè)獲得所需的“配稱”。

戰(zhàn)略地圖能幫助企業(yè)實現(xiàn)活動的配稱。首先，戰(zhàn)略地圖是一種戰(zhàn)略描述工具，它澄清了戰(zhàn)略執(zhí)行過程中所需解決的一系列因果關系（cause-and-effect），包括各級目標間的因果關系和改進措施與期望結果間的因果關系。其次，戰(zhàn)略地圖把戰(zhàn)略放到了管理活動的中心位置，而生產(chǎn)運作管理、人力資源管理、信息技術開發(fā)等管理活動圍繞戰(zhàn)略開展，推動整個組織向其戰(zhàn)略目標邁進。

戰(zhàn)略地圖為企業(yè)描述了可以到達既定目標的各條路徑，它的標準模版包括四個角度：財務、客戶、內(nèi)部流程、學習與成長，這與平衡計分卡的四個維度一一對應。

1.財務角度。創(chuàng)建戰(zhàn)略地圖通常開始于確定旨在增加股東價值的財務戰(zhàn)略。非盈利組織和政府部門常常把它們的客戶或者說委托人放在戰(zhàn)略地圖的頂端，而不是把財務目標放在最上層。企業(yè)的財務戰(zhàn)略包括兩種基本的財務桿杠：收入增長或勞動生產(chǎn)率的提高。

2.客戶角度。企業(yè)戰(zhàn)略的核心部分是客戶價值主張（the customer value proposition）。價值主張非常重要，因為它能幫助一個組織把創(chuàng)造更佳業(yè)績的內(nèi)部流程與客戶聯(lián)系起來，一般來源于以下三種選擇：卓越運營（operation excellence），比如麥當勞和戴爾在這方面表現(xiàn)突出；親密的客戶關系（customer intimacy），比如IBM；產(chǎn)品領先（product leadership），比如索尼和英特爾。這三種價值主張分別對應于前面所提到的三類企業(yè)業(yè)務活動。公司必須選擇其中一方面，并努力在這一個方面出類拔萃，同時在另外兩個方面保持起碼的水準，力求達到上一層的目標即財務層目標。

3.內(nèi)部流程角度。一旦組織明確了客戶與財務角度的內(nèi)容，就可以決定采用何種方法來實現(xiàn)它的差異化客戶價值主張、提高自己的生產(chǎn)率，以實現(xiàn)財務目標。內(nèi)部流程角度包括企業(yè)的關鍵活動，這些關鍵活動可以分為四種高級流程：通過加強供應鏈管理，改善內(nèi)部流程成本、產(chǎn)品質(zhì)量、運作周期、資產(chǎn)利用率和資產(chǎn)管理水平來實現(xiàn)卓越運營；通過加深與現(xiàn)有客戶的關系來增加客戶價值；通過創(chuàng)新產(chǎn)品和服務，以及挖掘新市場和新消費群體來建立分銷網(wǎng)絡，實現(xiàn)產(chǎn)品領先；通過與外部利益相關者建立有效的關系來成為一位好的企業(yè)公民。

4.學習與成長角度。學習和成長角度是所有戰(zhàn)略地圖的基礎，它定義了對企業(yè)戰(zhàn)略實施影響最大的無形資產(chǎn)。這些無形資產(chǎn)是整個戰(zhàn)略執(zhí)行的基礎，包括人力資本、信息資本和組織資本。這個角度的目標是實現(xiàn)企業(yè)無形資產(chǎn)與戰(zhàn)略之間的一致性。

利用戰(zhàn)略地圖，企業(yè)可以獲得有助于戰(zhàn)略成功實施的“配稱”。這里所說的“配稱”有三個層面：第一層面的配稱是保持各運營活動或各職能部門與總體戰(zhàn)略之間的簡單一致性；第二層面的配稱是各項活動之間的相互加強；第三層面的配稱已經(jīng)超越了各項活動之間的相互加強，稱為“投入最優(yōu)化”（Michael E. Porter，1996）。

戰(zhàn)略地圖把企業(yè)已選定的發(fā)展方向自上而下地進行分解，也就是說，把目標定位用這樣一張圖表述出來。自下而上，下一層的活動安排支持上一層活動的順利進行。這樣，企業(yè)可以清楚地知道實現(xiàn)目標的路徑，即怎樣安排和組織活動。

要實現(xiàn)戰(zhàn)略地圖，需要企業(yè)各職能部門的參與。部門負責人的參與保證了各部門更好地理解企業(yè)的定位和發(fā)展目標。同時，它讓員工清楚地看到他們的工作與組織的總體目標有何聯(lián)系，并使他們在工作中協(xié)調(diào)合作，朝公司的既定目標前進。這也就可以幫助企業(yè)實現(xiàn)第一個層次的配稱，即保持各運營活動或各職能部門與總體戰(zhàn)略之間的簡單的一致性。

正如前面提到的，戰(zhàn)略地圖自下而上，下一層的活動保證了上一層活動的成功實現(xiàn)。這樣，企業(yè)內(nèi)的各項活動就不再是簡單的集合，而是相互支持、相互加強的有機整體。這正是企業(yè)所要取得的第二個層次的配稱。通過這種方式獲得的成果具有“路徑依賴性”，這是競爭對手難以看透、難以模仿的，它保證了企業(yè)所獲優(yōu)勢的持久性。

利用戰(zhàn)略地圖，企業(yè)將所要達到的最終目標分解為各項活動的具體目標。通過考察各項活動的現(xiàn)狀，并將其與目標進行比較，企業(yè)可獲知現(xiàn)狀與目標間的差距。在此分析基礎上企業(yè)可以有的放矢地進行投資，開發(fā)和培育所需的各類資源以彌補差距。這樣，企業(yè)便達到第三個層次的配稱——“投入最優(yōu)化”。

戰(zhàn)略規(guī)劃的第一步是確定企業(yè)的發(fā)展方向，利用戰(zhàn)略地圖對第一步所制定的企業(yè)發(fā)展目標進行分解，企業(yè)得到了使各項活動實現(xiàn)一致性的具體路徑。“活動的一致性”一方面幫助企業(yè)更好地實現(xiàn)目標，另一方面保證了企業(yè)競爭優(yōu)勢的持續(xù)性，并強化了企業(yè)的核心能力。戰(zhàn)略地圖為企業(yè)日后執(zhí)行規(guī)劃提供了行動指南和控制框架。

綜上所述，一份完整的戰(zhàn)略規(guī)劃應該包括：戰(zhàn)略目標的規(guī)劃——企業(yè)發(fā)展方向定位戰(zhàn)略執(zhí)行的規(guī)劃——企業(yè)各項活動的配稱。企業(yè)根據(jù)自身的核心競爭力對紛繁復雜的“機會”進行“取舍”，確定發(fā)展方向，這保證了戰(zhàn)略規(guī)劃的可行性；企業(yè)利用戰(zhàn)略地圖對發(fā)展目標進行分解，使企業(yè)各項活動保持一致（即“配稱”），這保證了日后執(zhí)行的有效性。做好這兩個方面，企業(yè)才算完成一份完整的戰(zhàn)略規(guī)劃。有了目標規(guī)劃和執(zhí)行規(guī)劃，戰(zhàn)略執(zhí)行不再是件難事。