戰(zhàn)略的核心是定位，即選擇企業(yè)的發(fā)展方向。選擇就意味著“取舍”，邁克爾·波特在《什么是戰(zhàn)略》一文中指出：“戰(zhàn)略就是在競爭中做出取舍，其實(shí)質(zhì)就是選擇不做哪些事情?！蹦敲?，企業(yè)面對各種看起來有利可圖的發(fā)展方向時該如何進(jìn)行取舍？答案是，基于核心競爭力來取舍——有助于企業(yè)培養(yǎng)其核心競爭力的“取”，對培養(yǎng)企業(yè)核心競爭力沒有幫助，甚至?xí)p害企業(yè)核心競爭力的“舍”。

（一）核心競爭力的內(nèi)涵

核心競爭力是群體或團(tuán)隊中根深蒂固、相互彌補(bǔ)的一系列技能和知識的組合，是組織內(nèi)部集體學(xué)習(xí)的能力。它在企業(yè)內(nèi)體現(xiàn)為兩點(diǎn)：一是洞察力和預(yù)見性，有預(yù)見性地發(fā)現(xiàn)價值鏈中的“關(guān)鍵成功因素”，這種能力有助于企業(yè)發(fā)現(xiàn)并掌握具有先發(fā)優(yōu)勢的模式（歐高郭，2001）；二是實(shí)施能力，即組織使用資源或技術(shù)的學(xué)習(xí)能力或應(yīng)用能力，交付產(chǎn)品或服務(wù)的獨(dú)特能力。它在企業(yè)外體現(xiàn)為兩點(diǎn)（姜汝祥，2003）：一是能夠?yàn)榭蛻魟?chuàng)造價值；二是這種能力的發(fā)揮能夠削弱對手的競爭優(yōu)勢。

根據(jù)上面的定義，可以發(fā)現(xiàn)品牌、專利、產(chǎn)品、高質(zhì)量、高客戶滿意度都不能算核心競爭力。核心競爭力在不同的企業(yè)有不同的具體體現(xiàn)，比如：3M公司不斷發(fā)明成功產(chǎn)品的創(chuàng)造力、GE的業(yè)務(wù)運(yùn)營系統(tǒng)（Operating System）、Dell的低成本配件供應(yīng)與裝配運(yùn)作體系、Nokia平衡現(xiàn)實(shí)情況與愿景的“諾基亞之道”（Nokia Way）。

核心競爭力是企業(yè)永續(xù)經(jīng)營、持續(xù)成長的關(guān)鍵，所以企業(yè)在選擇發(fā)展方向的時候一定要結(jié)合自身的核心能力，否則將與目標(biāo)背道而馳。

（二） 基于核心競爭力進(jìn)行取舍

這里所說的“取舍”包括兩個層面：公司層面是指專業(yè)化或多元化；業(yè)務(wù)層面是指業(yè)務(wù)在企業(yè)內(nèi)部完成或業(yè)務(wù)外包。

1.公司層面。專業(yè)化與多元化哪種更好？回答這個問題的關(guān)鍵不在這兩者本身，因?yàn)楝F(xiàn)實(shí)中有許多專業(yè)化成功的例子如諾基亞，也可以找出多元化成功的例子如GE。因此，這個問題的答案是，看企業(yè)擁有怎樣的核心能力。如果企業(yè)所具備的核心能力無法支撐多元化的擴(kuò)張，那么企業(yè)應(yīng)該選擇專業(yè)化。多元化比專業(yè)化對企業(yè)核心能力的要求更高，我國許多企業(yè)還未做強(qiáng)就盲目做大、追求多元擴(kuò)張是極不明智的做法。

GE的核心能力體現(xiàn)在他的業(yè)務(wù)運(yùn)營系統(tǒng)，這一系統(tǒng)構(gòu)造了一個嚴(yán)密而有效的實(shí)施系統(tǒng)，保證總部制定的任何戰(zhàn)略舉措，都可以轉(zhuǎn)化為實(shí)際行動；同時它提供了一個開放的制度化平臺，來自GE和各個業(yè)務(wù)集團(tuán)的高層領(lǐng)導(dǎo)、執(zhí)行經(jīng)理和員工，都會在這樣一個制度化平臺上針對業(yè)務(wù)實(shí)施情況，對比差距，交流和分享成功的經(jīng)驗(yàn)和措施。在這一系統(tǒng)所維持的能力的支持下，GE所從事的各項業(yè)務(wù)都能按計劃推進(jìn)。如果不是這樣，多業(yè)務(wù)只會是一盤散沙，消耗企業(yè)的各種資源。

諾基亞在上世紀(jì)90年代之前經(jīng)營面非常廣，包括家電、信息系統(tǒng)、移動電話、電信、電纜機(jī)械、基礎(chǔ)工業(yè)，但憑借其預(yù)見能力它最終選定了“移動通信”作為自己的發(fā)展方向，其核心競爭力是“以事實(shí)和價值為基礎(chǔ)”的經(jīng)營方式，這也是支撐其專業(yè)化獲得成功的關(guān)鍵。

2.業(yè)務(wù)層面。John HagelⅢ和Marc Singer在Unbundling the Corporation一文中，將企業(yè)從事的業(yè)務(wù)活動總結(jié)為三類：新產(chǎn)品開發(fā)、客戶關(guān)系管理、基礎(chǔ)設(shè)施管理。因?yàn)檫@三類業(yè)務(wù)活動的驅(qū)動因素是相互抵觸的，所以一個企業(yè)不可能有能力把這三者同時做好，企業(yè)應(yīng)依據(jù)自身的能力對這三類活動做出取舍。這三項業(yè)務(wù)不同的驅(qū)動因素比較。

企業(yè)應(yīng)選擇一項與自己的核心能力一致的業(yè)務(wù)。這里“一致”的意思是，企業(yè)的核心能力有助于從事該項業(yè)務(wù)，以及該項業(yè)務(wù)有助于提升企業(yè)的這種核心能力。當(dāng)今先進(jìn)的信息技術(shù)，使企業(yè)有可能把另外兩項業(yè)務(wù)外包出去，并能協(xié)調(diào)好這三類業(yè)務(wù)。比如，在曼哈頓幾乎每家大型辦公室大樓，均由一家位于丹麥的阿爾路斯（Aarhus）維修公司負(fù)責(zé)維修及管理。企業(yè)從分散其精力的業(yè)務(wù)中抽身，根據(jù)自己擁有的核心能力選擇自己能從事的業(yè)務(wù)，并把這項業(yè)務(wù)做得“更好”。

認(rèn)識企業(yè)自身的核心競爭力，并根據(jù)這一能力來做“取舍”，確定企業(yè)未來發(fā)展的方向，這就包括選擇多元化或?qū)I(yè)化以及企業(yè)業(yè)務(wù)定位，這是戰(zhàn)略規(guī)劃的第一步。