2014年9月29日，中國(guó)超越美國(guó)，成為世界第一大經(jīng)濟(jì)體。中國(guó)經(jīng)濟(jì)舉世矚目，而處于“微笑曲線”底端的中國(guó)制造業(yè)卻仍在艱難前行——嚴(yán)酷的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)倒逼規(guī)模宏大、表面風(fēng)光的中國(guó)制造業(yè)不斷壓縮制造成本，換取薄若刀片一般的微薄利潤(rùn)。正如James Champy 在《企業(yè)之業(yè)務(wù)重組》中曾使用的“do or die”，中國(guó)制造業(yè)正在經(jīng)歷非生即死的環(huán)境變化。

在這樣的形勢(shì)下，制造企業(yè)尋求新生的路徑大抵有四種，一是以技術(shù)創(chuàng)新為依托，形成指名銷售的議價(jià)能力；二是從制造商向服務(wù)商轉(zhuǎn)型，提高軟件部分的獲利能力；三是以信息流創(chuàng)新的方式，縮短乃至重新掌控消費(fèi)者關(guān)系；四是內(nèi)部管理流程再造，以提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，拓展利潤(rùn)空間。

前三條途徑都是以“轉(zhuǎn)變”為核心，而唯有第四條——內(nèi)部管理流程再造是以“重新利用”為基準(zhǔn)。因此，這條途徑就意味著企業(yè)并不需要付出高昂的成本，就可以實(shí)現(xiàn)“do or die”的轉(zhuǎn)變。換句話說，在制造成本方面，企業(yè)其實(shí)有大量壓縮空間，提高產(chǎn)出質(zhì)量并不需要增加成本，甚至可以科學(xué)有效、合理合法地將成本降到更低，這條“捷徑”就在于生產(chǎn)過程，但是很多制造企業(yè)可能還沒有認(rèn)識(shí)或做到這點(diǎn)。

這使我不禁想起了最近在華納圣龍實(shí)地參觀時(shí)，該公司生產(chǎn)部經(jīng)理與前來參觀的一位質(zhì)量經(jīng)理的談話。起初，我們就對(duì)這家年收入超2億元，在業(yè)內(nèi)赫赫有名的中美合資企業(yè)抱有極大的興趣。因此，參觀期間這位質(zhì)量經(jīng)理好奇地問道：“華納圣龍?jiān)谲囬g現(xiàn)場(chǎng)配有多少個(gè)檢驗(yàn)員？”之所以會(huì)有這類疑問，是因?yàn)檫@位質(zhì)量經(jīng)理的現(xiàn)場(chǎng)要求全檢，一旦客戶投訴，生產(chǎn)部門就會(huì)抱怨這是檢驗(yàn)員后期工作不到位才出現(xiàn)的問題。但是即便配備了如此多的檢驗(yàn)員，生產(chǎn)和質(zhì)量之間仍然保持著“剪不斷、理還亂”的關(guān)系。

抱著同樣的疑問，參觀過程中大家對(duì)華納圣龍的過程及管理控制著實(shí)驚嘆不已。在參觀過的所有三個(gè)加工車間，我們發(fā)現(xiàn)一共只有2名檢驗(yàn)員。一旦零部件生產(chǎn)加工中出現(xiàn)問題，調(diào)試人員、生產(chǎn)人員及質(zhì)量檢測(cè)人員會(huì)一起來判斷是否需要進(jìn)行下一步批量生產(chǎn)。在過程控制方面，質(zhì)量管理系統(tǒng)會(huì)在操作員在現(xiàn)場(chǎng)錄數(shù)時(shí)，根據(jù)產(chǎn)品的特性及實(shí)際使用情況，告知員工產(chǎn)品測(cè)量的部位及取值的原則，時(shí)刻提醒員工如何取值，并幫助其理解為什么要如此取值。如果產(chǎn)品未設(shè)置公差限和控制限，員工將無法輸入，充分發(fā)揮防錯(cuò)提醒功能?，F(xiàn)場(chǎng)操作員還根據(jù)控制計(jì)劃的要求設(shè)定檢測(cè)時(shí)間。如果操作員沒有按時(shí)輸入，現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量管理系統(tǒng)將發(fā)出紅色報(bào)警，并將報(bào)警信息和實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)以郵件的形式發(fā)送給管理人員。在管理控制方面，基于接收到的報(bào)警郵件，管理人員得以及時(shí)發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的異常狀況。此外，借助現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)控平臺(tái)和控制圖，管理人員即使不在車間現(xiàn)場(chǎng)，也可隨時(shí)知道每臺(tái)設(shè)備及產(chǎn)品的過程能力，做到心中有數(shù)。

“事后檢驗(yàn)”和“實(shí)時(shí)預(yù)控”已不再新鮮，“全員質(zhì)量”也是老生常談。然而，在華納圣龍的現(xiàn)場(chǎng)，我們看到：“全員質(zhì)量”要求的是每位生產(chǎn)人員、調(diào)試人員和檢驗(yàn)人員都投入到質(zhì)量管理；質(zhì)量把控不再依靠“事后檢驗(yàn)”，關(guān)注生產(chǎn)過程就可以實(shí)現(xiàn)“實(shí)時(shí)預(yù)控”。實(shí)時(shí)分析與事前預(yù)防正是質(zhì)量管控的根基所在。但這些，卻被大多數(shù)的制造企業(yè)所忽視。這些企業(yè)的管理者還在習(xí)慣于依靠主觀猜測(cè)來做決策，仍然安于滯后的數(shù)據(jù)收集與檢驗(yàn)。

“do or die”？早在二十年前，張瑞敏就曾在其重量級(jí)出版物《海爾是?！分袑懙溃骸半S著海的號(hào)令執(zhí)著而又堅(jiān)定不移地沖向同一個(gè)目標(biāo)，即使粉身碎骨也在所不辭。因此，才有了大海摧枯拉朽的神奇?！爆F(xiàn)在，我們不一定有能力，也完全不需要翻天覆地的改變，但卻需要有粉身碎骨也在所不辭的毅力，通過對(duì)生產(chǎn)過程的持續(xù)關(guān)注，實(shí)現(xiàn)中國(guó)制造的低成本再造和中國(guó)質(zhì)量的成功逆襲。--
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