體系工作者很多時候會感覺力不從心，工作很難順利開展。質(zhì)量君分享這篇文章，希望可以幫到你。

針對體系推行者、質(zhì)量工作者

先融入再突破

如果大家細心觀察可以發(fā)現(xiàn)，空降的體系管理者在執(zhí)行體系推行和維護過程中會比較吃力，難以順利開展工作。相較而言，若換做企業(yè)內(nèi)部老員工則會順利很多，為什么呢？這是因為后者熟悉企業(yè)這片土壤，深諳企業(yè)文化，所以在開展體系工作的時候容易找到突破口。

一個企業(yè)不管有沒有經(jīng)過ISO9001等體系認證，它本身都是有一套在現(xiàn)行實施的體系存在，不管你認不認可，覺得合理不合理它在那，這就是文化，長期積累的風格文化。

作為一個外來者（請允許我用這個詞，每一個空降者，短時間對于原有文化來說都是一個外來者），第一步要做的就是熟悉這種文化、融入這種文化。國人五千年的文化底蘊告訴我們，人都是排斥異類的，木秀于林風必摧之，融入是生存的第一關(guān)鍵要務(wù)，突破在融入之后。

找最小最容易實現(xiàn)的改變作為突破口

前面說到融入，作為一個空降者或者說是剛接手體系工作的執(zhí)行者來說，融入就是要熟悉目前的體系情況。熟悉什么？

• 目前有做哪些體系的認證？

• 做的程度如何，是為做而做，還是真槍實彈的實實在在執(zhí)行？

• 沒做體系的話目前公司的實際情況是怎樣的，它的現(xiàn)行體系如何？

想辦法總結(jié)一下。實實在在執(zhí)行的體系工作對于體系工作者來說其實是最沒難度的，咱不細說，咱就說說沒做過的，和為做而做的情況。

沒做過和為做而做的情況，我們都要先了解目前的狀態(tài)與要達成的目標（實實在在做體系的要求）之間的差距，也就是說，前提要有個梳理工作，簡單的說，可以先私下做個內(nèi)審。不要大動干戈發(fā)動全員參與，摸底工作自己低調(diào)進行就可以了，但既然是摸底調(diào)查就一定要做到詳盡仔細，不要放過任何細節(jié)，需要同事配合的時候態(tài)度謙遜的去請教，記得你不是去審核，只是做為新人了解工作而已。

然后將你摸底獲得詳盡數(shù)據(jù)進行一個客觀的分析，找到目前體系工作的一個定位，找一個最小最容易出成績的突破口，去展開第一步推行工作。什么是最小最容易出成績的口？就是不用增加成本，不用投入太大人力，但是效果明顯的這么一個小改善。比如說，公司之前的先進先出管理都考員工記憶，那么我們可以用一種月份顏色標記法來明顯區(qū)分物料的日期，員工只要看到標示卡的顏色就知道物料的批次日期，很好的進行先進先出。一個小小的馬上就能見效的改善，能幫助員工感受體系工作的實用性，也能讓體系工作不再停留于文件，增加管理者、員工對體系工作信心和積極性。

改善是永久的話題，不要想著一蹴而就

做體系的都有體會，每次內(nèi)審?fù)鈱弳栴}一大堆，需要改善的一大堆，但真正改善的時候，很多都停留在紙檔回復(fù)上根本沒有落到實處。有的甚至更離譜，紙檔回復(fù)都沒有，需要體系工作者自己去應(yīng)對外審，去做假，所以我們往往一肚子苦水，感覺工作沒意義。這種情況在國內(nèi)中小企業(yè)很常見，但是怎么辦呢？我們就是做這個的，遇到困難就退卻嗎？當然不，改善是永恒的話題，我們不能想著一蹴而就，但是我們需要各個擊破。

首先我們要對我們的體系工作有一個全局把控，然后指定一個詳盡的計劃，體系認證的時候我們都會做一個甘特圖，什么時候要做什么事，需要哪些資源，日常的體系工作也是一樣的。

年初的時候我們就要對我們這一年的體系工作有個年度計劃，并把計劃匯報給上層領(lǐng)導(dǎo)，七大原則核心就有領(lǐng)導(dǎo)作用，沒有領(lǐng)導(dǎo)的支持談體系開展那就是空談。怎么獲得領(lǐng)導(dǎo)支持，就是要告訴領(lǐng)導(dǎo)我在做什么，會給公司帶來哪些影響，需要哪些支援，當然匯報計劃同時也可以刺探領(lǐng)導(dǎo)重視度，從而調(diào)整工作重心。得到老板的認可以后，就要把這年度報告公之于眾，就是告訴大家，這一年我們的體系工作有這些，都是高層領(lǐng)導(dǎo)明確指示的，各部門要積極配合，然后每個月月底把本月的工作總結(jié)一下，好的不好的都提出來說一說，然后把下個月的工作計劃再頒布一下，如此循環(huán)，體系工作都是與大家相關(guān)的，需要各方面的支持，所以一定要做到持續(xù)進行，步步為營，所以階段性匯報不能少。

耐得住寂寞，守得花開

做體系是枯燥的，是吃力的，很多時候也是力不從心的，因為我們不參與生產(chǎn)不直接創(chuàng)造價值，而且每年還要支付較高的認證審核費用，在不理解的部門眼里我們就是來找茬和燒錢的。那么如何改變這種看法實現(xiàn)價值呢？

其實這是一個漫長需要隱忍的過程，體系工作要想做的有價值，在我看來必須密切結(jié)合企業(yè)現(xiàn)狀，不要想著開辟一套新的流程，然后全新開始，那都是紙上談兵，最后只能做成兩張皮。只有慢慢來，把體系的精髓一點一滴滲到現(xiàn)有的模式中去，慢慢的誘導(dǎo)和感化，從細節(jié)去改變，最后量變引起質(zhì)變，實現(xiàn)目標。     

做體系本身是為了企業(yè)更好的發(fā)展和管理，是為企業(yè)生存核心盈利服務(wù)的，所以要想得到更多的支持，做的更好，就要把體系工作變成一樣幫助他人的工具，讓配合的部門和個人都意識到，咱們的體系工作是為了幫助解決問題提升效率，而非找茬。知易行難，要想做到這個，我們就不能光坐在辦公室擺弄文件和條款，要深入企業(yè)的每個環(huán)節(jié)，了解，熟悉到熟練，做到理論用于實際。

針對老板、高層管理者

外來和尚不一定會念經(jīng)，你才是方向標

自己都處理不好的事情不要寄托給別人，專家顧問只能從旁協(xié)作，不可能代勞，管理從來都是至上而下的，體系推行也不例外。

凡事有個過程，不要指望點石成金，給你的員工給你的下屬一點時間和耐心，適當?shù)慕o一些方向，不要是是而非。對于新招聘的管理者希望不要過高，否則對方壓力太大往往不能正常發(fā)揮，自己也會失望。

要放權(quán)也要督導(dǎo)，要最終結(jié)果也要check關(guān)鍵過程

空杯心理，平等姿態(tài)，工作就是合作，每個人的角色不一樣，沒有高低貴賤之分，下屬沒做好領(lǐng)導(dǎo)或老板有不可推卸的責任，當然也是后果的主要承擔者。

營造同舟共濟的合作氛圍，人人參與的工作環(huán)境是體系管理的基礎(chǔ)。

橘生淮南則為橘，生于淮北則為枳，葉徒相似，其實味不同。所以然者何？水土異也。體系工作的推行和維護都要結(jié)合企業(yè)本身的特點和文化來展開，脫離了現(xiàn)實的管理往往徒有其表，脫離了現(xiàn)實的體系也只能形似神離。不管是體系推行者還是老板高層管理者，都要做到從實際出發(fā)，真正的將體系作為一種指導(dǎo)工具來為我們所用。