質(zhì)量管理~預(yù)防比事后救火更重要！
時間：2024-10-28 14:43:40來源：智天下顧問
通常我們是在問題出現(xiàn)以后，才去想方設(shè)法解決已有問題，而不是在問題未出現(xiàn)時就將其消滅在預(yù)防性措施。
等問題出現(xiàn)之后再去解決，這樣做的意義不是很大，因為大量成本已消耗，而且會再次產(chǎn)生不必要的成本浪費(fèi)。
許多問題根本是可以避免的，只要在做一件事情之前，我們就思考接下來的工作中。
可能會出現(xiàn)哪些問題，出現(xiàn)在那個環(huán)節(jié)，并做有針對性的措施避免問題的產(chǎn)生，如此便不會造成成本的消耗，更會提高工作效率。事先做好準(zhǔn)備，必然會取得事半功倍的成績。質(zhì)量管理強(qiáng)調(diào)樹立零缺陷—第一次把事情做對的觀念，做好一切計劃預(yù)防不良產(chǎn)品的產(chǎn)生，這樣會使工作發(fā)揮高效生產(chǎn)力，不會整天為了各種層出不窮的問題頭疼。可能很多人都認(rèn)為，能解決問題會使一件很了不起的事情，因為這證明其在危機(jī)發(fā)生后總能化險為夷，顯示出其能力的超群絕倫。但如果永遠(yuǎn)這樣進(jìn)行事后解決問題，那么其最終只能是在一個問題出現(xiàn)后去救火，而不是在問題未發(fā)生時就將其消滅，這樣最多也只能成為一個“救火員”；而不是成為一個優(yōu)秀的管理者，因為優(yōu)秀的管理者最重要的一點(diǎn)便是，不會坐等問題發(fā)生后再去解決，而是根本就不會讓問題有機(jī)會發(fā)生。優(yōu)秀的管理者側(cè)重預(yù)防性控制，喜歡做計劃進(jìn)行調(diào)研，常常在問題發(fā)生之前就預(yù)見問題的可能發(fā)生，并采取相應(yīng)的措施預(yù)防問題的發(fā)生。預(yù)防性控制比事后解決問題重要，事后解決已為時晚了，瑕疵產(chǎn)品、次品、劣質(zhì)品已出現(xiàn)；而這將造成產(chǎn)品的返工、返修，并會導(dǎo)致成本的消耗、交貨期的延遲、庫存的增加，而由此引起客戶的不滿意產(chǎn)生的損失。豐田公司的“改善面板”便是一種預(yù)防性控制，這多是流程的每一步質(zhì)量管理。
豐田鼓勵員工提出合理化建議，工人總是熱情高漲提出對生產(chǎn)中的保質(zhì)增效又降低成本的建議。在改善面板上，會有日常生產(chǎn)工作中頻繁出現(xiàn)的問題，而這些問題的發(fā)生本是可以通過相關(guān)措施有效避免的。就像一個工件，改善面板會指出該大概是屬于易損工件需經(jīng)常更換，而工人通過長時間的實踐工作；發(fā)現(xiàn)該工件易損部位只是尾部，是可以單獨(dú)更換工件尾部的，完全不用整個工件更換，這樣無疑將有效提高質(zhì)量和降低成本。不能習(xí)慣事后解決問題，這樣即使解決問題的能力再強(qiáng)，也只能是疲于應(yīng)付一個又一個的問題。由于問題成堆不得不發(fā)費(fèi)大量的時間、精力和金錢去解決問題，這將形成惡性循環(huán)，因為要解決問題就將導(dǎo)致沒有時間、精力和金錢來預(yù)防問題的發(fā)生。習(xí)慣事后解決問題，只能說明問題太多，同時也說明管理失敗。如果永遠(yuǎn)強(qiáng)調(diào)事后解決問題，管理者將不可能成為一個優(yōu)秀的管理人員。優(yōu)秀的管理者總是擁有不同于常人的遠(yuǎn)見和洞察力，由于他們的調(diào)研能力很強(qiáng)，總是在工作之前就做好相關(guān)的計劃，從而把問題消滅在萌芽之前。
質(zhì)量不是一而再，再而三強(qiáng)調(diào)出來的。有的企業(yè)三天一小會，五天一大會的不斷強(qiáng)調(diào)質(zhì)量，但質(zhì)量卻從未有過任何改善。雖然員工都知道了質(zhì)量的重要性，但在實際工作中卻依然還是如以往一樣，沒有絲毫進(jìn)步，質(zhì)量問題頻繁發(fā)生。質(zhì)量管理要做到預(yù)防性控制，就離不開計劃。計劃是保障工作有效開展的前提，是進(jìn)行預(yù)防性控制的有效手段，同時是提高質(zhì)量的有效保障。在管理實踐中，計劃是其他管理職能的前提和基礎(chǔ)，并且還滲透到其他管理職能之中，列寧指出過：“任何計劃都是尺度、準(zhǔn)則、燈塔、路標(biāo)。”它是管理過程的中心環(huán)節(jié)，因此，計劃在管理活動中具有特殊重要的地位和作用。
延伸閱讀
