商業(yè)模式的“排他性”，引發(fā)我們必須創(chuàng)新。這或多或少帶有一定的“被動性”，而商業(yè)模式的“主動性”，是發(fā)自內(nèi)心的大幅度創(chuàng)新。創(chuàng)新，是商業(yè)模式的靈魂，也是商業(yè)模式價值的唯一來源。

 

商業(yè)模式的重構(gòu)建，從以下三點(diǎn)推進(jìn)：

 

◆第一是要敢于“無中生有”。

 

以滿足客戶需求為中心，重新構(gòu)建企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，把自發(fā)行為轉(zhuǎn)變成自覺行為?！盁o人機(jī)”，應(yīng)該是一個典型的無中生有模式。傳統(tǒng)意義上的無人機(jī)，是應(yīng)用的軍事上的，與今日的無人機(jī)基本不是一種類型?，F(xiàn)在的無人機(jī)，說白一點(diǎn)，有點(diǎn)像過去中小學(xué)生的航空模型。

 

 

但是在新時代，創(chuàng)造者將這玩具加以創(chuàng)新，將航模飛行平臺、動力系統(tǒng)、視距內(nèi)遙控系統(tǒng)改造升級，使其具有飛控導(dǎo)航、鏈路和任務(wù)系統(tǒng)、地面站等功能，科技含量高，可執(zhí)行超視距任務(wù)，最大任務(wù)半徑上萬公里。從航空模型到無人機(jī)，不僅僅是技術(shù)與概念的顛覆，更是商業(yè)模式的創(chuàng)新。

 

 

深圳市大疆創(chuàng)新科技有限公司無中生有，是較早將無人機(jī)投入商業(yè)運(yùn)營的公司，作為全球較為頂尖的無人機(jī)飛行平臺和影像系統(tǒng)自主研發(fā)和制造商，大疆的創(chuàng)新始終以領(lǐng)先的技術(shù)和尖端的產(chǎn)品為發(fā)展核心。

 

 

從最早的商用飛行控制系統(tǒng)起步，逐步地研發(fā)推出了ACE系列直升機(jī)飛控系統(tǒng)、多旋翼飛控系統(tǒng)、筋斗云系列專業(yè)級飛行平臺S1000、S900、多旋翼一體機(jī)Phantom、Ronin三軸手持云臺系統(tǒng)等產(chǎn)品。這些產(chǎn)品廣泛應(yīng)用在軍事、農(nóng)業(yè)、新聞報道等方面，填補(bǔ)了國內(nèi)外多項(xiàng)技術(shù)空白，成為全球同行業(yè)中的領(lǐng)軍企業(yè)，用戶遍布全球100多個國家，占據(jù)著全球70%的無人機(jī)市場份額。

 

◆第二是要敢于顛覆傳統(tǒng)。

 

以價值創(chuàng)造為標(biāo)準(zhǔn)，重新構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部運(yùn)行體系。招商銀行的“輕型銀行”模式，在這一方面做出了積極嘗試。輕運(yùn)營，降低資本消耗，打造極致體驗(yàn)。招商銀行聯(lián)手韓國連鎖品牌“咖啡陪你”共同創(chuàng)建“咖啡銀行”，把銀行網(wǎng)點(diǎn)開到了咖啡廳。

 

 

在“咖啡陪你”的連鎖店里，放置招商銀行的自動存取款機(jī)，旁邊是一間面積不大的招商銀行金葵花理財室，室內(nèi)陳設(shè)也很簡單：一臺電腦，幾張桌子，桌子上放著辦卡和公司宣傳的資料。理財室外面有可視柜臺，一片透明珠簾將這個微型銀行與歐式風(fēng)格的咖啡館分隔開來。除了建設(shè)物理網(wǎng)點(diǎn)，招商銀行加大了電子銀行和互聯(lián)網(wǎng)布局，力爭作業(yè)變輕。

 

一方面利用新媒體、新平臺創(chuàng)建多層次、多樣化的輕型智能客服模式；另一方面，用專業(yè)的知識、優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、極致的服務(wù)體驗(yàn)吸引客戶。

 

招商銀行的“小企業(yè)E家投融資平臺”，專門面向中小企業(yè)客戶，意在打造一個開放式、綜合化的新型金融服務(wù)平臺，目前平臺注冊的企業(yè)用戶超過100萬家。

 

 

輕資產(chǎn)，規(guī)避不良資產(chǎn)，做生態(tài)圈核心。招商銀行“向零售資源持續(xù)傾斜，力推資產(chǎn)證券化，取消規(guī)模意識；對公全面轉(zhuǎn)向核心客戶和資本市場對接”的資產(chǎn)布局，帶來的是較低的負(fù)債成本。

 

 

2015年第一季度，招商銀行零售貸款增長537億元，余額突破萬億大關(guān)，零售貸款增量居股份制商業(yè)銀行之首。零售貸款占比高達(dá)42%，比年初提升近4%。招商銀行高層人士稱零售貸款增量結(jié)構(gòu)中，絕大部分為住房按揭貸款，實(shí)現(xiàn)了“輕”者更“輕”。

 

在傳統(tǒng)公司金融和同業(yè)金融方面，招商銀行更多地向?qū)I(yè)銀行、精品銀行轉(zhuǎn)型，用專業(yè)能力、金融智慧賺錢。通過金融市場和資產(chǎn)管理帶動，與私人銀行業(yè)務(wù)打通，對公核心客戶將“全面轉(zhuǎn)向經(jīng)營核心對公客戶，集中存量客戶。存量客戶有很多優(yōu)質(zhì)客戶。”

 

招商銀行強(qiáng)調(diào)要做資源的組織者，而不是一味地強(qiáng)調(diào)自己規(guī)模做大。招商銀行與銀行、券商、保險、信托及私募等機(jī)構(gòu)開展密切合作，合作共贏。招商銀行同業(yè)客戶部在2014年就開發(fā)上線同業(yè)金融合作平臺，簽約合作包括區(qū)域性銀行、券商、資金清算機(jī)構(gòu)、電商平臺、第三方支付公司、財富公司、收單機(jī)構(gòu)等7大類機(jī)構(gòu)。

 

 

輕組織：一體兩翼，集約扁平。招商銀行“最大限度地壓縮管理層級，減少中間環(huán)節(jié)?？偡中袃杉壊恢皇锹男泄芾砺毮?，而是根據(jù)客戶和業(yè)務(wù)特性，組建專業(yè)團(tuán)隊直接‘下地耕種’，形成覆蓋總分支行三級、三維式的客戶服務(wù)體系和利潤中心?！痹诩軜?gòu)“骨架”搭建完成之后，招商銀行繼續(xù)改革流程與機(jī)制，全面、系統(tǒng)地梳理流程機(jī)制，管理變革解決專業(yè)化問題，流程業(yè)務(wù)化解決效率問題。

 

 

輕文化：以客戶為中心，因勢而變。招商銀行“輕型銀行”轉(zhuǎn)型的支撐文化是“以客戶為中心，以市場化、去行政化為導(dǎo)向，因勢而變”。截至2017年上半年，招商銀行境內(nèi)外分支機(jī)構(gòu)逾1800家，在中國大陸的130余個城市設(shè)立了服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)，擁有5家境外分行和3家境外代表處，員工7萬余人。

 

 

此外，招商銀行還在境內(nèi)全資擁有招銀金融租賃有限公司，控股招商基金管理有限公司，持有招商信諾人壽保險有限公司50%股份。資產(chǎn)總額居于國內(nèi)股份制銀行的首位。

 

第三是要敢于耦合出新。

 

以價值實(shí)現(xiàn)為原則，在價值鏈上耦合多種生產(chǎn)要素，重新構(gòu)建企業(yè)盈利模式。

 

▼攜程抓住互聯(lián)網(wǎng)與傳統(tǒng)旅行業(yè)相結(jié)合的機(jī)遇，耦合航空公司、酒店雙重要素，力求扮演它們的“渠道商”，以發(fā)放會員卡吸納目標(biāo)商務(wù)客戶、依賴龐大的電話呼叫中心等方式將機(jī)票預(yù)訂、酒店預(yù)訂、度假預(yù)訂、商旅管理、特約商戶及旅游資訊在內(nèi)的全方位旅行服務(wù)作為核心業(yè)務(wù)。

 

通過與全國各地眾多酒店、各大航空公司合作以規(guī)模采購大幅降低成本，同時通過消費(fèi)者在網(wǎng)上訂客房、訂機(jī)票積累客流，客流越多攜程的議價能力越強(qiáng)，其成本就越低，客流就會更多，最終形成良性增長的盈利模式。