班組是企業(yè)的細(xì)胞，是企業(yè)發(fā)展的根基，是企業(yè)精神文明建設(shè)的前沿陣地和完成各項(xiàng)工作的落腳點(diǎn)。班組建設(shè)的好壞直接影響企業(yè)整體形象和經(jīng)濟(jì)效益，只有加強(qiáng)班組建設(shè)，讓班組充滿生機(jī)和活力，企業(yè)才能有好的形象和效益，才能持續(xù)和諧穩(wěn)定的發(fā)展。因此，建設(shè)高水平的基層班組，對(duì)企業(yè)的生存與長期發(fā)展，具有深遠(yuǎn)的意義。

通常，基層班組常常會(huì)有以下幾類問題：　

會(huì)議多

基層工作本來就累，可經(jīng)常還要開會(huì)。且不論大會(huì)小會(huì)，一開就是一兩個(gè)小時(shí)，副職講了正職講，正職講了老總講。耽誤不少事情不說，人也休息不好。特別離會(huì)場較遠(yuǎn)者更難，路途上花費(fèi)一兩個(gè)小時(shí)，基本上一天就算完了。結(jié)果如何呢？正應(yīng)了時(shí)下流行的一名話：大會(huì)不解決任何問題，小會(huì)解決些小問題，私底下才能解決關(guān)鍵問題。

文電多

盡管信息化時(shí)代給我們節(jié)省了一些時(shí)間，但機(jī)關(guān)職能科室的同志們并不愿意讓基層管理者閑著。一會(huì)兒一個(gè)文件，一會(huì)兒一個(gè)指示，一會(huì)兒一個(gè)要求，且必須按時(shí)保質(zhì)保量地完成，否則就考核扣績效。其實(shí)，職能部門要求基層辦點(diǎn)事并不為過，但雜亂無章的多頭并進(jìn)，就有點(diǎn)讓基層班組無所適從了。

檢查考核多

這些年，班組管理重點(diǎn)抓安全、抓“三基”建設(shè)，效果很好，基層管理、基礎(chǔ)管理、員工基本技能提升都有了明顯改善。但有些企業(yè)檢查考核評(píng)比太頻繁。今天這個(gè)職能系統(tǒng)考核這件事，明天那個(gè)職能機(jī)構(gòu)檢查那件事，部分班組有時(shí)一天要迎接幾個(gè)組的檢查。一些檢查組的規(guī)模也很大，一大撥人走入車間，走入班組，給班組員工的心里增加了壓力，工作上增添了極大難度，造成了不良的影響。特別是極少數(shù)外行檢查內(nèi)行，不懂裝懂，指手劃腳，給班組員工留下極壞印象。

職能延伸多

“管理下移”是許多企業(yè)正著力推行的管理措施。但一些職能管理部門借勢將本該屬于自己份內(nèi)的工作往下移，使基層班組承擔(dān)了不屬于他們的職能；也有一些職能管理部門為了方便，就在基層設(shè)一些對(duì)口的職能人員，將自己份內(nèi)的工作硬攤派到基層班組，造成機(jī)構(gòu)重復(fù)，工作重復(fù)，管理浪費(fèi)。一些企業(yè)在上層有個(gè)什么記錄臺(tái)帳之類的，也要求基層班組非要搞個(gè)同樣的記錄臺(tái)帳，機(jī)械地執(zhí)行操作規(guī)程，死板地運(yùn)用各項(xiàng)管理制度，重形式、輕實(shí)用，造成班組員工的抵觸情緒很大。

針對(duì)班組管理中復(fù)雜，繁多的各種問題，要使班組管理簡單化，達(dá)到化繁為簡的目的，必須采取以下措施：

一. 會(huì)議例行制，制度要適時(shí)

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)有開好“兩頭會(huì)”，中間巧“分流”的工作思路。譬如公司運(yùn)銷部點(diǎn)多、面廣、站線長、員工分散不集中，其班組長都是跟班作業(yè)，會(huì)議太多不但效果不好，而且浪費(fèi)時(shí)間。該部即在每年年初將工作會(huì)、表彰會(huì)等“一攬子”會(huì)議集中召開，不僅節(jié)省會(huì)議成本，而且班組長也有更多的時(shí)間謀劃班組內(nèi)部的事情。而年終僅開一次工作總結(jié)會(huì)，所屬各段、隊(duì)及職能部門匯報(bào)工作，大家共享經(jīng)驗(yàn)和成果，共查失誤和教訓(xùn)，然后集體研究新年度打算。平時(shí)，注重搞好每個(gè)工作階段的工作協(xié)調(diào)和會(huì)議“分流”，該開小會(huì)的決不開大會(huì)，能部門協(xié)調(diào)解決的，決不留給會(huì)議解決。

這其中要做到以下幾點(diǎn)：首先要科學(xué)布置任務(wù)，機(jī)關(guān)各職能科室堅(jiān)持吃透“上情”，摸準(zhǔn)“下情”，在整合管理上做文章，除非特殊情況，盡量少召集基層班組長開一些意義不大的會(huì)議。

其次是變面對(duì)面開會(huì)為面對(duì)面指導(dǎo)。部領(lǐng)導(dǎo)及職能部門的管理干部應(yīng)經(jīng)常深入基層，既安排工作，又傳授方法，還能更深層次地了解民情民愿。

三是靠現(xiàn)代傳媒手段減少會(huì)議。充分利用局域網(wǎng)，電話、傳真機(jī)把上級(jí)的指示精神及時(shí)傳達(dá)到基層，提高了工作效率，促進(jìn)了工作的落實(shí)。

二. 捻緊千條線，擰成一股繩

職能部門的工作是“線”，是上級(jí)的路線、方針、決策。班組是“針”，是一切工作的落腳點(diǎn)。這一根“針”要應(yīng)對(duì)千條“線”，只有捻好“線”，擰成一股繩，通過班組長這個(gè)“針鼻孔”才能使“針”扎準(zhǔn)穴位，找到工作的重點(diǎn)與要點(diǎn)，減少多頭指揮，避免盲目性和重復(fù)勞動(dòng)。

班組長是捻好“線”的關(guān)鍵。班組長是企業(yè)的基層管理者，作為“兵頭將尾”，對(duì)控制事故發(fā)生起著非常重要的作用，如果班組長素質(zhì)低，責(zé)任心不強(qiáng)，管理水平不高，不善總結(jié)和梳理各條“線”，班組管理就會(huì)顯得雜亂。

機(jī)關(guān)各職能科室更要當(dāng)好“變壓器”，對(duì)上級(jí)下發(fā)的文件精神、會(huì)議指示先學(xué)一步，領(lǐng)會(huì)實(shí)質(zhì)，進(jìn)行去粗取精，然后將主要精神與基層具體工作進(jìn)行綜合，根據(jù)基層不同情況，拿出落實(shí)意見，適時(shí)下發(fā)到班組，堅(jiān)決杜絕原文照轉(zhuǎn)或?qū)訉蛹哟a。其實(shí)，下發(fā)文件太多根本解決不了問題，那只是各職能部門推卸責(zé)任的方式，一些文件基層班組未必真看得過來，領(lǐng)會(huì)得明白，大多是囫圇吞棗，了解個(gè)大概。

團(tuán)隊(duì)中一個(gè)人的消極和懈怠并不可怕，可怕的是整個(gè)隊(duì)伍都散漫成性、倦怠松散，這樣的隊(duì)伍該如何有效管理對(duì)管理者來說是一個(gè)難題。面對(duì)一個(gè)員工倦怠、團(tuán)隊(duì)松散的團(tuán)隊(duì)，該如何管理，是進(jìn)行團(tuán)隊(duì)成員改造，還是招聘新人重新打造團(tuán)隊(duì)？聽聽他們怎樣說......

從團(tuán)隊(duì)整體氛圍進(jìn)行調(diào)整

當(dāng)團(tuán)隊(duì)缺乏完善的制度、效率低下時(shí)，團(tuán)隊(duì)的整體氛圍就會(huì)松散、懈怠、充滿負(fù)能量，在這個(gè)調(diào)整團(tuán)隊(duì)氛圍的過程中，要做到關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的監(jiān)控與及時(shí)指導(dǎo)。如果是外部原因，就從公司整體入手分析，是否公司上下都是這樣的情況。如果是內(nèi)部原因，就要系統(tǒng)的了解員工的具體情況。

利用新人的鯰魚效應(yīng)

一位有19年從業(yè)經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)理認(rèn)為，當(dāng)團(tuán)隊(duì)整體都散漫、倦怠時(shí)，為了工作效率和成績，管理者可以考慮慢慢的招進(jìn)一些新人來，利用新人新鮮、好學(xué)、向上的鯰魚效應(yīng)，刺激團(tuán)隊(duì)整體的士氣，這無疑是一種最有效也能使管理者受益最多的方法。

統(tǒng)一執(zhí)行力很重要

盡量把事情理清楚，如果你們?nèi)硕嘁纸M執(zhí)行，負(fù)責(zé)人每組要有一個(gè)，這一個(gè)人能力一定要強(qiáng)思維一定要縝密，創(chuàng)始人只要負(fù)責(zé)好每組的責(zé)任人就好，大方向做好調(diào)整定期向團(tuán)隊(duì)召開會(huì)議，聽取意見找解決方案，充分授權(quán)。