NUMMI的方式和原有的方式有何區(qū)別？


這就是真正改變了NUMMI文化的部分。提供在工作的過(guò)程中確保產(chǎn)品質(zhì)量的機(jī)會(huì)，同時(shí)也是挑戰(zhàn)，無(wú)論是NUMMI的新工人還是老工人，都對(duì)此非常熱情，這樣，他們就可以和其他任何地方的工人一樣，做出高質(zhì)量的產(chǎn)品來(lái)。關(guān)注質(zhì)量，提供支持，主人翁精神——這些要素在每一個(gè)崗位的工作設(shè)計(jì)中都被集成進(jìn)去了。




這與我第一次觀察美國(guó)三大汽車公司之一的裝配線上時(shí)的經(jīng)歷形成了對(duì)比。




1995年初，我在底特律市郊的一個(gè)生產(chǎn)線旁，注意到一個(gè)工人犯了一個(gè)重要的錯(cuò)誤。當(dāng)天，生產(chǎn)線上那套正常使用的自動(dòng)生產(chǎn)設(shè)備出了故障，于是該工人想出了一個(gè)應(yīng)急措施。他用這個(gè)應(yīng)急措施在汽車上安裝了個(gè)錯(cuò)誤的零件，當(dāng)他迅速地意識(shí)到了自己犯下的錯(cuò)誤時(shí)，車已從他的工位上移走。正是在那時(shí)，我見到了有趣的事情發(fā)生。




對(duì)那個(gè)工人來(lái)說(shuō)，糾正自己犯下的錯(cuò)誤并不是件容易的事情！還是把“容易”這個(gè)詞劃掉的，他根本無(wú)法做到。這與NUMMI或豐田的生產(chǎn)程序相去甚遠(yuǎn)：




（1）從一開始就很難犯錯(cuò)；

（2）當(dāng)問(wèn)題發(fā)生時(shí)，很容易識(shí)別或者知道問(wèn)題的發(fā)生；

（3）在正常的工序中，很容易把發(fā)生的錯(cuò)誤或問(wèn)題報(bào)告自己的主管；

（4）與接下來(lái)要發(fā)生的情況保持一致，即主管能迅速?zèng)Q定怎樣處理這一問(wèn)題。




然而，對(duì)于這家美國(guó)三大汽車公司之一的裝配線上的工人而言，實(shí)際上他們對(duì)于自己剛剛犯下的錯(cuò)誤沒(méi)有任何的挽救措施：沒(méi)有繩子可拉，附近沒(méi)有組長(zhǎng)打電話，只有一個(gè)紅色按鈕位于約三十步開外。他可以走過(guò)去，按下那個(gè)按鈕，立即將整個(gè)生產(chǎn)線都停下。那時(shí)，的確會(huì)有一個(gè)主管來(lái)“幫助”他，但他可能不喜歡自己將要得到的幫助。




所以，這個(gè)做錯(cuò)了工作的工人什么措施也沒(méi)有采取。沒(méi)有人知道這一天到底發(fā)生了什么事，除了我和這個(gè)工人。這與NUMMI或豐田對(duì)過(guò)程的管理方式相比，可以說(shuō)是對(duì)比相當(dāng)強(qiáng)烈。




是什么改變了NUMMI的文化？根本不是一個(gè)抽象的“員工參與”或“學(xué)習(xí)型組織”，甚至“文化”的概念。改變文化，就是給員工提供能幫他們成功完成工作的方法，是向員工講清楚他們的工作是什么，和提供培訓(xùn)及工具，以便他們能成功地完成工作。




停止生產(chǎn)線的“安燈”流程僅僅是按照新的思考方式來(lái)行動(dòng)的一個(gè)例子，但它是個(gè)很好的例子，因?yàn)閮蓚€(gè)原因。首先，它解決了人們馬上應(yīng)該怎樣工作的問(wèn)題。對(duì)每個(gè)人來(lái)說(shuō)，每一天，每個(gè)時(shí)刻，都要面對(duì)工作。我們準(zhǔn)備好了該如何應(yīng)對(duì)了嗎？“安燈”系統(tǒng)并不僅僅是一套培訓(xùn)手冊(cè)和規(guī)章制度，或者是培訓(xùn)——它回答的如何完成工作的問(wèn)題。




其次，在操作層面，在精益轉(zhuǎn)型過(guò)程中，最重要而困難的“文化轉(zhuǎn)移”，其實(shí)是圍繞“問(wèn)題”這個(gè)概念。我們對(duì)待問(wèn)題的態(tài)度是什么呢？我們?nèi)绾稳ニ伎歼@些問(wèn)題呢？當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，該怎么辦？當(dāng)別人發(fā)現(xiàn)和暴露問(wèn)題時(shí)，我們采取的措施是什么？“安燈”流程實(shí)際上是通過(guò)暴露問(wèn)題來(lái)實(shí)現(xiàn)在工作過(guò)程中確保質(zhì)量。有時(shí)這些問(wèn)題是我們自己造成的，暴露問(wèn)題則可能是一個(gè)非常個(gè)人化和有威脅的做法。


問(wèn)題的核心價(jià)值


任何一個(gè)管理級(jí)別的人，包括小時(shí)工工長(zhǎng)，都會(huì)去豐田市的高崗工廠，接受為期2周或2周以上的培訓(xùn)。培訓(xùn)包括很長(zhǎng)時(shí)間的理論知識(shí)講解，但最重要的是實(shí)操培訓(xùn)，這些學(xué)員被安排和他們相同工種/職位的人一起工作，來(lái)學(xué)習(xí)他們自己回到加州后將要做的工作。每一輪的培訓(xùn)結(jié)束時(shí)，我們都會(huì)詢問(wèn)學(xué)員，他們?cè)谪S田的所見所學(xué)中，最想帶回到弗雷蒙特工廠的是什么。他們幾乎眾口一詞的說(shuō)：“集中精力解決問(wèn)題，而不是指責(zé)人?！鍌€(gè)為什么’指的是，問(wèn)‘為什么’出現(xiàn)會(huì)某個(gè)問(wèn)題，直到找到問(wèn)題的根源所在。而在我們自己的公司，則經(jīng)常在使用‘五個(gè)誰(shuí)’?！睂⒕性趩?wèn)題上，努力解決問(wèn)題，或者關(guān)注問(wèn)題背后的行為，并予以改變，而不是主要找是誰(shuí)犯了錯(cuò)誤。




這并不是說(shuō)高崗工廠的培訓(xùn)師們對(duì)問(wèn)題本身不嚴(yán)厲。他們當(dāng)然很嚴(yán)厲，而且如果問(wèn)題重復(fù)發(fā)生，或同一個(gè)人重復(fù)犯相同的錯(cuò)誤，這個(gè)人就要被點(diǎn)名，而且點(diǎn)名聲很是洪亮。




人們對(duì)“問(wèn)題”的看法可能絕然不同。當(dāng)有人問(wèn)美國(guó)人怎么樣，他們喜歡說(shuō)“沒(méi)問(wèn)題”。在早期的NUMMI，一個(gè)廣為人知、極其常用的短句是日語(yǔ)“沒(méi)問(wèn)題”。日語(yǔ)“沒(méi)問(wèn)題”的典型美式發(fā)音聽起來(lái)特像“周一夜晚（Monday night）”，所以，當(dāng)來(lái)自日本的培訓(xùn)師試圖詢問(wèn)一些問(wèn)題是如何處理的時(shí)，美國(guó)NUMMI的員工就會(huì)愉快而大聲地回應(yīng)：“周一夜晚！”。整個(gè)工廠都能聽得到他們的歡愉洪亮的回答。日本人對(duì)于 “沒(méi)問(wèn)題”的反應(yīng)則是，“沒(méi)問(wèn)題就是問(wèn)題”。做一項(xiàng)工作總會(huì)有這樣或那樣的問(wèn)題，需要對(duì)策或更好的方式來(lái)完成?？吹竭@些問(wèn)題，才是這項(xiàng)工作負(fù)責(zé)人工作的關(guān)鍵。




有一句日式英語(yǔ)，今天已經(jīng)很有名：“沒(méi)有問(wèn)題就是問(wèn)題”。據(jù)我所了解，豐田經(jīng)理里第一個(gè)講這句話的人是Susumu Uchikawa。作為生產(chǎn)控制部門（這個(gè)領(lǐng)域也常常被認(rèn)為是豐田最擅長(zhǎng)的）的總經(jīng)理，Susumu Uchikawa率領(lǐng)著一個(gè)由六名精明的原通用汽車的中層經(jīng)理人員組成的團(tuán)隊(duì)。每當(dāng)他叫這些年輕聰明的經(jīng)理們報(bào)告工作進(jìn)展得如何時(shí)，他們所有人的反應(yīng)都是“沒(méi)問(wèn)題！”他們當(dāng)然不想被老板知曉了自己的問(wèn)題。最后，Susumu Uchikawa發(fā)飚了，說(shuō)“沒(méi)問(wèn)題就是個(gè)問(wèn)題！管理者所要做的就是發(fā)現(xiàn)問(wèn)題！”

豐田生產(chǎn)體系里許多著名工具的設(shè)計(jì)，都是圍繞著怎樣易于發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，易于解決問(wèn)題，以及易于從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)。易于從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)，意味著我們對(duì)問(wèn)題態(tài)度的改變。這就是精益文化的轉(zhuǎn)變。
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