表面上看，各個(gè)成功的企業(yè)很難有一個(gè)共性的競爭力存在。但在如今這樣一個(gè)快速變化的時(shí)代，所有企業(yè)的競爭力都逐漸地趨同起來：企業(yè)競爭的本質(zhì)，是知識產(chǎn)生和轉(zhuǎn)化的效率。
在高科技行業(yè)，這個(gè)說法恐怕沒有人有異議。比如華為登頂世界之巔，是與其強(qiáng)大的研發(fā)和創(chuàng)新能力分不開的。但是，知識產(chǎn)生和轉(zhuǎn)化的效率對于傳統(tǒng)的科技含量不高的行業(yè)，會是競爭的本質(zhì)嗎？
餐飲業(yè)似乎就與知識的產(chǎn)生和轉(zhuǎn)化搭不上邊。餐飲業(yè)最近的一次創(chuàng)新就是外賣業(yè)務(wù)的興起，有人說這不過是O2O而已，能有多少技術(shù)含量？但不要小看這個(gè)O2O，這意味著我們的飲食行為第一次被數(shù)字化了。數(shù)字化就可以被分析，知識就開始起作用了，而這還只是開始。大家都知道飲食和健康的關(guān)系，如果再將健康的數(shù)據(jù)采集進(jìn)來，如何基于健康要求定制飲食？這就需要健康和營養(yǎng)知識，由此就決定了新菜品的開發(fā)。所以，一個(gè)看起來很傳統(tǒng)的行業(yè)，也可以是由知識驅(qū)動的。事實(shí)上，越是看起來技術(shù)含量不高的行業(yè)，越有通過知識注入提高競爭力的機(jī)會。
那么，如何提升知識產(chǎn)生和轉(zhuǎn)換的效率？有三個(gè)問題必須解決。
問題一：企業(yè)內(nèi)有多少知識工作者在從事知識產(chǎn)生和轉(zhuǎn)化的工作？
管理大師德魯克歷史性地提出了知識工作者的概念，從他提出這個(gè)概念開始，企業(yè)知識工作者的比重就已經(jīng)大大提高了。但是，這些知識工作者是有知識的工作者，還是從事知識產(chǎn)生和轉(zhuǎn)化的工作者？有多少知識工作者，從事的其實(shí)是“機(jī)械性”的工作？這些工作只是在不斷重復(fù)，毫無挑戰(zhàn)、毫無改變。企業(yè)經(jīng)營者不要被員工花名冊上的學(xué)歷結(jié)構(gòu)迷惑，也不要被所謂的名校迷惑，大多數(shù)知識工作者并沒有知識的產(chǎn)生和轉(zhuǎn)化能力和機(jī)會。
提高知識產(chǎn)生和轉(zhuǎn)化效率的第一步，就是將有知識的工作者變成真正能夠產(chǎn)生和轉(zhuǎn)化知識的工作者。這就需要企業(yè)徹底變革現(xiàn)有的以執(zhí)行為中心的管理和運(yùn)作系統(tǒng)，變成以探索和創(chuàng)新為中心的管理和運(yùn)作系統(tǒng)。人不是為了運(yùn)作這個(gè)系統(tǒng)，他們在不斷創(chuàng)造和升級這個(gè)系統(tǒng)。老牌的創(chuàng)新公司3M很早就鼓勵(lì)員工利用公司的實(shí)驗(yàn)室從事自己的興趣項(xiàng)目；谷歌公司更是讓員工有20%的時(shí)間可以組團(tuán)創(chuàng)業(yè)；海爾則將員工創(chuàng)客化、組織平臺化作為轉(zhuǎn)型的方向。一向引領(lǐng)變革風(fēng)氣之先的廣東企業(yè)，創(chuàng)造了裂變式創(chuàng)業(yè)的企業(yè)發(fā)展新模式，視源電子、芬尼克斯是其中的典范。
問題二：對企業(yè)外部知識整合和轉(zhuǎn)化的力度有多大？
傳統(tǒng)企業(yè)的知識入口都是非常狹窄的，知識的輸入和產(chǎn)生依賴于內(nèi)部的研究部門，或者通過有限的外部合作實(shí)現(xiàn)新知識的輸入。
當(dāng)下，互聯(lián)網(wǎng)提供了利用全球知識和智慧的可能性。2000年,雷富禮被任命為寶潔公司CEO, 他將研發(fā)(Research&Develop)改名為聯(lián)發(fā)(Connect & Develop)。在雷富禮眼中,寶潔公司不只是擁有9000多名研發(fā)人員,他把散落在世界各地的大約180萬名研發(fā)人員也看做自己的員工,如此一來,寶潔就擁有了大約180萬名研發(fā)人員。他制定的目標(biāo)是到2010年引入50%以上的外部創(chuàng)新,但是在2006年時(shí),就已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了既定目標(biāo)。
寶潔的聯(lián)發(fā)，本質(zhì)上是眾包活動，即是利用全球智慧解決企業(yè)特定問題。事實(shí)上，眾包會成為一種介于市場和企業(yè)之間的一個(gè)新的中間形態(tài)的組織模式。大量的專業(yè)化崗位和知識型員工，會選擇在一個(gè)眾包平臺上承接項(xiàng)目，而不是要依附一個(gè)企業(yè)。一個(gè)不能利用眾包智慧的企業(yè)，將逐漸變得無智慧可用。關(guān)于眾包，海爾也提出了“讓世界成為我們的人力資源部，讓世界成為我們研發(fā)中心”的口號，并通過專用的眾包平臺HOPE來實(shí)現(xiàn)眾包和開放式創(chuàng)新。
問題三：跨界整合知識并實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)化的力度有多大？
互聯(lián)網(wǎng)徹底改變了產(chǎn)品和服務(wù)的形態(tài)?，F(xiàn)在客戶已經(jīng)不再滿足傳統(tǒng)單純的產(chǎn)品采購模式，而是追求個(gè)性化、一體化的解決方案。
一個(gè)制造企業(yè)過去采購注塑機(jī)，他們自己安裝、調(diào)試和維護(hù)。現(xiàn)在，一個(gè)企業(yè)采購注塑設(shè)備，他們希望廠家能夠提供的不僅是設(shè)備，而是要提供智能制造所需要的自動化上料、實(shí)時(shí)工況監(jiān)控、維修和升級等一攬子個(gè)性化的服務(wù)。這個(gè)時(shí)候廠家只有制造注塑機(jī)的知識是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，它還需要設(shè)計(jì)智能制造系統(tǒng)的能力、物聯(lián)網(wǎng)和大數(shù)據(jù)的分析能力等。目前，廣東注塑機(jī)龍頭企業(yè)博創(chuàng)正在基于這樣的思維為美的等客戶提供智能注塑一體化解決方案，獲得市場的高度認(rèn)可。過去，知識是按照行業(yè)垂直分割的，今天，知識是按照客戶需求跨界整合的，這恰恰為企業(yè)創(chuàng)新提供了巨大的空間。
當(dāng)年，德魯克老先生的經(jīng)典三問，為我們近期、中期和長期戰(zhàn)略的思考提供了極富洞見的框架。今天，關(guān)于知識產(chǎn)生和轉(zhuǎn)化問題的新三問，為企業(yè)打造這個(gè)時(shí)代的競爭力，提供了系統(tǒng)性的視角。對這三個(gè)問題思考的質(zhì)量，決定了我們能否取得進(jìn)入新的商業(yè)文明的“船票”，也決定了我們能夠在新的商業(yè)文明中航行得多遠(yuǎn)。
