相比他招納的能人賢才來說，他的能力實屬平庸。作為領導者，智比不過張良，勇不敵韓信，才也不及蕭何。

秦始皇只比劉邦大三歲，在秦始皇死去之后，劉邦才開始自己的大業(yè)。48歲起兵，50歲攻入咸陽滅秦，55歲擊殺項羽稱帝，62歲離開人世。

一沒有家世背景，二沒有過人的才能，三沒有年輕人的精力和飽滿的狀態(tài)，正是這樣“三無”且?guī)捉耗甑娜耍詈髤s成了中國歷史上第一個平民皇帝。

古希臘物理學家阿基米德說過：“給我個支點，我可以撬起地球?！眲罹褪沁@樣的人，他成功的支點就是合理運用了人才，能夠?qū)⑻煜氯瞬偶Y在自己的周圍，為己所用。

作為優(yōu)秀的領導者，劉邦給后人留下的人才管理經(jīng)驗主要有以下四個方面：

知人善任，以德選才    

劉邦能獲得成功的重要原因之一是：對自己和手下的人才都有深刻地認識。他明白自己的需求也理解將士們的需求。

對人才的管理，往往是對人才需求的管理。

韓信在項羽軍營沒有得到施展的機會，劉邦給予了韓信施展的平臺，能夠忍受胯下之辱的韓信心服口服地歸從他，可見劉邦的過人之處。

人才的選擇是非常重要的。就像顧客去商場挑選貨物一樣，好的品質(zhì)往往更受青睞。人才的德行品質(zhì)就相當于貨物的質(zhì)量。

季布和丁公都是項羽手下的大將。劉邦和項羽爭奪天下的時候，季布曾領兵打敗過劉邦幾次，丁公也領兵追擊過劉邦，但是最后放了他。

劉邦稱帝之后，對季布擊敗自己的事情懷恨在心，因此懸賞緝拿季布，后來也如愿了。但是念在季布是忠臣，便釋放并任用他為郎中。

丁公自認為自己對劉邦有恩，于是前去拜見，結果被劉邦抓起來示眾并處死……

就劉邦的角度來說，忠臣是作為手下的首要因素。人才的好壞除了看能力就是看品質(zhì)德行了。

記得馬云曾經(jīng)將員工分為三類，其中一類是“土狗”型。這種人就是缺乏職業(yè)操守和團隊精神的人。

一個企業(yè)的發(fā)展好壞，人才的培養(yǎng)至關重要，但是能力即使再強，那些破壞集體利益的人，對公司存有貳心的人，只懂得享受福利，而不懂得付出的人，又有哪個領導敢用呢？

極不拘一格，以能用才   

劉邦會運用人才的第二個特點是：不拘一格。雖說他本人的文化水平不敢恭維，但是他手下的人才實屬各色各樣。

上到身為貴族的張良，縣吏蕭何，下到游士陳平、狗屠樊噲、商販灌嬰、車夫婁敬、強盜彭越等。

不同身份地位，不同才能的人都能為他所用，文臣武將均能各司其職。

一個企業(yè)內(nèi)部的構造就像一株大樹的形狀，老板或者最高領導位于樹的頂端。相關的部門負責人緊隨而下，然后就是員工。

不同的職位有不同的職責、義務和權利。領導者的義務是幫著團隊指引正確的發(fā)展方向，與此同時，團隊中缺不了策劃者、管理者、執(zhí)行者等，所以每一個成員對于一個企業(yè)來說都是不可或缺的因子。

有的公司會定期對內(nèi)部員工進行調(diào)整、甚至是更新，其內(nèi)在的目的根本上就是為了為團隊“充氧注血”。

市場資源需要優(yōu)化配置，企業(yè)的發(fā)展也需要對人才的優(yōu)化配置，人才的培養(yǎng)是多方位的，人才的特殊性也需要重視，充分尊重人才的專業(yè)性和創(chuàng)造性，不能將一個技術員放在行政崗位……

極不計前嫌，以績論才    

“樹大好乘涼”的道理眾人都懂，古代能人志士都有“良禽擇木而棲”的情結。

劉邦隊伍中有像韓信、季布等這類人之前都是項羽的部下，但是在劉邦取得戰(zhàn)爭的勝利后，這些人都成為了他的將士。

對于人才，劉邦愿意用包納的胸襟去接受他們，從后面韓信等人的成就也證明了劉邦的選擇是明智之舉。

朋友最近換了一份工作，一是對方領導邀請再三，比較重視；二是目前的公司發(fā)展前景不容樂觀。相信周圍還有很多這樣的事例。

真正優(yōu)秀的領導是不會小肚雞腸的，對員工以前的工作經(jīng)歷會做一定的參考，但從不會用一個人的過去定義他員工的好壞。

那些時刻想要扒出員工所有事情的老板，計較甚多的行為只會讓員工更反感。誰還沒個經(jīng)歷和過去呢？

海納百川，有容乃大。再怎么負有盛名的企業(yè)都是從小企業(yè)開始的，而小企業(yè)的發(fā)展也是依靠團隊而獲得發(fā)展的，沒有包容胸懷的領導又如何管理不同角色的員工呢？

劉邦對人才的態(tài)度是要么不用、用就信任他們。上下

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