故事一


一家企業(yè)的生產(chǎn)線有很多步驟，A步驟需要5個小時，B需要3個小時，C步驟需要2個小時，如果三個步驟同時開工，毫無疑問會造成大量浪費。這就好比去某地會合，從A單位出發(fā)要花5小時，B單位要花3小時，C單位要花2小時，如果這三個單位同時出發(fā)，B和C早早到了，就要浪費許多時間等A到來。在這家企業(yè)中，A步驟的5小時叫做核心流程，只要抓住這個核心步驟，讓A步驟立刻開工，過2個小時B步驟開工，再過1個小時C步驟開工，就能夠同時完成。平衡比盲目追求勞動效率更重要！



 

點評：




在生產(chǎn)中，不太可能每個步驟都是一次性完成，因此不能僅憑開工早晚來實現(xiàn)產(chǎn)線平衡。精益生產(chǎn)通過計算各步驟生產(chǎn)節(jié)拍（TAKT TIME），合理安排各步驟人數(shù)來實現(xiàn)生產(chǎn)線平衡。生產(chǎn)線平衡是對生產(chǎn)的全部工序進行平均化，調(diào)整作業(yè)負荷，以使各作業(yè)時間盡可能相近的技術(shù)手段與方法，通過消除作業(yè)間不平衡的效率損失及生產(chǎn)過剩，生產(chǎn)線平衡屬于IE范疇，是門很大的學(xué)問。







故事二



1950年，26歲的田口先生是日本一個企業(yè)里的小小助理工程師。當(dāng)時，他父親開辦一個燒磚企業(yè)出了問題，泥塊用火來燒，由于火力均勻，這邊燒好了，那邊還生；那邊燒熟了，這邊就燒焦了。本來要燒1000塊磚，只能燒好 300塊。他的父親就請教專家，專家說：你出錢我，我?guī)湍銚Q一個新的磚窯就可以了。田口的父親沒有那么多錢，認為磚塊燒的好壞是一個不可控因素。但是田口先生認為有些因素是可以控制的。他主張磚塊做好后，不必一律曬上10天再擺進磚窯，火比較大的區(qū)域曬上5天就可以了，這樣一試，結(jié)果燒1000塊磚，有800塊是好的了！




點評：這個故事的道理其實很簡單，就是要分析相關(guān)要素、調(diào)配資源，善于運用手上的力量克服不可控制的環(huán)境變化。后來這個方法演變成田口方法，它的基本思想是把產(chǎn)品的穩(wěn)健性設(shè)計到產(chǎn)品和制造過程中，通過控制源頭質(zhì)量來抵御大量的下游生產(chǎn)或顧客使用中的噪聲或不可控因素的干擾，這些因素包括環(huán)境濕度、材料老化、制造誤差、零件間的波動等等，不僅提倡充分利用廉價的元件來設(shè)計和制造出高品質(zhì)的產(chǎn)品，而且使用先進的試驗技術(shù)來降低設(shè)計試驗費用，這也正是田口方法對傳統(tǒng)思想的革命性改變，為企業(yè)減少“質(zhì)量損失”。 







故事三







一個車間是長方形的，飲水機放在南北兩側(cè)。對于靠近飲水機的員工來說，當(dāng)他們需要添加飲水時，就路程來說是方便多了。但是對于處在中間三分之一區(qū)域的員工來說，往南或往北，距離都是一樣的。員工們有個很好的習(xí)慣，就是除非飲水機上的綠燈亮了（表示水已經(jīng)煮開），他們才會去添水，否則就會等待，直到紅燈熄滅。對于南北兩處的人員，當(dāng)他們走到飲水機前，發(fā)現(xiàn)紅燈還亮著的時候，往往就是再走回頭。但是對中間區(qū)域的員工來說，再走回頭路，實在是一段遙遠的路程。



有一天，負責(zé)中間區(qū)域生產(chǎn)線的主管跑來跟生產(chǎn)經(jīng)理說：“我的組員只要一離開崗位去倒茶水，沒有10分鐘是回不來的！”“為什么？”生產(chǎn)經(jīng)理問?！耙驗樗麄円镌谀睦锏染G燈亮，要嘛就趁機會上個洗手間，反正水要開沒那么快！”

這位組長有幾天被這種糟糕的生產(chǎn)效率逼急了，就找生產(chǎn)經(jīng)理。于是生產(chǎn)經(jīng)理找來大家討論這個問題。




“沒有辦法！”電工先這樣說：“一定要走到飲水機前才能知道水到底開了沒有?！?/span>


“那就在車間中央再裝一臺飲水機。”那位組長這樣提議。


“不行！”責(zé)安全生產(chǎn)的人首先反對：“那是違反安全規(guī)定的?！?/span>


“水開沒開怎么確認？”生產(chǎn)經(jīng)理問。


“……”他們瞪大眼睛地看著生產(chǎn)經(jīng)理，好像對于生產(chǎn)經(jīng)理這樣“幼稚”的話感到喪氣。


“看飲水機上的指示燈是亮紅燈還是亮綠燈啊……”電工這樣說。


“什么時候看哪？”生產(chǎn)經(jīng)理又問。


“走近飲水機的時候?。　彪姽ひ荒槦o語的表情。


“一定要走近飲水機才看得到嗎？”生產(chǎn)經(jīng)理又問。


“啊……”他們張大嘴巴，表情很難形容，好像是被生產(chǎn)經(jīng)理搞得快發(fā)神經(jīng)，好像是有所頓悟的樣子。


后來他們把飲水機那個顯示紅綠燈的線路延長出來，裝上一個大紅燈泡，掛在飲水機的上頭。從此，從很遠的地方就可以看到那個紅燈泡，只要它還亮著，那就表示水還沒開！



點評：這是一個很小很簡單的改造，但就是精益管理的現(xiàn)實體現(xiàn)。在實際工作中，我們常常片面的理解精益管理，比如把精益管理局限于搞5S，又把搞5S局限于保持現(xiàn)場干凈整潔；還有人認為搞精益管理是個很復(fù)雜、很高深的事情，一定得聘請專業(yè)人士制定方案，由高層推動。就拿這個小故事來說，員工喝水常常因為水沒燒開，而跑來跑去影響正常生產(chǎn)，小組長對此也是一籌莫展。在會議之初，大家也是沒有頭緒，但在生產(chǎn)經(jīng)理啟迪之下，大家終于抓住了問題關(guān)鍵點：將水燒開的信號更方便的傳遞給需要喝水的員工。于是解決的辦法立刻就出來了。

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