我說：“破釜沉舟可以讓大家一次性地把事情做好?！?/p>

質(zhì)檢處統(tǒng)計各單位的回修件數(shù)，每月數(shù)據(jù)據(jù)實公布，廠部嚴(yán)格考核。上工序的問題，如果下工序沒有及時發(fā)現(xiàn)，而在交車時發(fā)現(xiàn)，不僅要考核上工序，還要考核下工序。

如果質(zhì)量問題在用戶手里被發(fā)現(xiàn)，就要“罪加一等”雙倍考核。質(zhì)檢處的職能也進(jìn)行了調(diào)整，只負(fù)責(zé)機(jī)車的最終檢查和全廠的質(zhì)量管理制度、流程的設(shè)計和監(jiān)控，隸屬質(zhì)檢處分管各分廠產(chǎn)品檢查的質(zhì)檢員的人事關(guān)系下到各分廠，其業(yè)務(wù)由相關(guān)分廠負(fù)責(zé)。一些人反對，一些人好言相勸：“這不是助長分廠作弊之風(fēng)嘛，自己不應(yīng)該監(jiān)督自己！”

這真是一個傻問題。13年前，我在美國GE公司的工廠學(xué)習(xí)時，也向美國人提過同樣傻的問題。我發(fā)現(xiàn)很多工序沒有專職的檢查員，一個工長整體夾著個文件夾跑來跑去。我問工長：“你這個工區(qū)的質(zhì)量誰負(fù)責(zé)？”工長回答：“我負(fù)責(zé)呀！”他打開文件夾，讓我看一張全廠的質(zhì)量控制圖，圖中每個部位、每個環(huán)節(jié)都標(biāo)有一個人名。他說：“這些人對質(zhì)量負(fù)責(zé)，你看，這是我的名字?！苯又矣痔岢鲆粋€更傻的問題：”當(dāng)進(jìn)度和質(zhì)量發(fā)生沖突時，你是保質(zhì)量還是保進(jìn)度？你會不會為了趕進(jìn)度而犧牲質(zhì)量？”這位工長滿臉疑惑地看著我，半天沒有出聲，之后說：“這怎么可能呢，我怎么能把不合格的產(chǎn)品交到用戶手里呢？”他的回答并不令我滿意，直到幾個月之后我快離開，我才發(fā)現(xiàn)，GE公司的員工極具責(zé)任心，我提出的問題無異于大學(xué)生向老是問了道最簡單的算術(shù)題。分廠廠長成了質(zhì)量的第一責(zé)任人，全廠每個職工都要承擔(dān)相應(yīng)的質(zhì)量責(zé)任，責(zé)任可以無限期追溯，哪怕用戶用了10年的產(chǎn)品。 

 “產(chǎn)品質(zhì)量是干出來的，不是檢查出來的”這一理念在株洲廠逐漸生根發(fā)芽。幾個月后，效果逐漸顯現(xiàn)，返工、回修的數(shù)量大幅下降，產(chǎn)品的質(zhì)量漸漸提升。為了鞏固成果，并使新的質(zhì)量理念深入職工內(nèi)心，全廠展開了聲勢浩大的“零缺陷”活動。 
   

工廠的內(nèi)部報紙《電力機(jī)車報》全文刊登了我撰寫的“開展‘零缺陷’活動，提高產(chǎn)品質(zhì)量”的文章。文章一開始就闡述了“零缺陷”的概念：

“零缺陷”可以理解為趨于零的極限概念，它使企業(yè)在不斷提升管理水平方面有一個持續(xù)的追求目標(biāo)；“零缺陷”在一定時期又是確定的和量化的管理目標(biāo)，達(dá)到目標(biāo)即實現(xiàn)了“零缺陷”；當(dāng)前階段的目標(biāo)實現(xiàn)后，再定出下一階段的更高目標(biāo)，如此動態(tài)遞進(jìn)，不斷逼近零的極限值。

開展“零缺陷”活動的宗旨是，培養(yǎng)職工追求卓越和完美的工作作風(fēng)，激發(fā)人的主觀能動性，消滅一切可能發(fā)生的差錯。

在“零缺陷”生產(chǎn)主題中講到，“零缺陷”生產(chǎn)體現(xiàn)的5大質(zhì)量思想是：

“用戶至上、競爭優(yōu)先的市場理念”，

“追求卓越、永無直徑的動態(tài)理念”；

“不容許錯誤存在，防患于未然”；

“全員自控”；“全員質(zhì)量責(zé)任制”；

“控制與反饋”。

在“零缺陷”供應(yīng)主題中講到，“矩形把關(guān)體制”，“統(tǒng)一計劃管理”，以及“合格分供方管理制度” 。文章最后講到，“零缺陷”是我們工廠最重要的價值觀之一，這種價值觀寫在我們企業(yè)的旗幟上，流淌在員工(請注意，這以后我就將職工改為員工了，因為我認(rèn)為這樣市場經(jīng)濟(jì)的味道濃一點兒)的血液中，最終形成企業(yè)與眾不同的文化。

一時間，工廠的報紙雜志、車間的上上下下都在講質(zhì)量，這是國企宣傳的優(yōu)勢。一位女工不小心將一根電線頭接線虛接，機(jī)車到北京投入運營后出現(xiàn)問題，售后服務(wù)人員檢查了幾天也沒找到原因，直到工廠派出專家才找到原因，前后耗時10多天，有關(guān)部門算了筆賬，這個事故令工廠損失幾萬元，聲譽的損失更無法估計。所幸的是用戶沒有追究停運的損失，如果追究，賠償就不止幾萬塊了。這件事經(jīng)宣傳在全廠上下引起很大震動，分廠對該名女工進(jìn)行了下崗半年重新培訓(xùn)的處罰（注意，不是簡單的開除和罰款）。這件事情要是放在過去，大多數(shù)人會認(rèn)為一臺機(jī)車連錯一根線，不必大驚小怪、小題大做。企業(yè)99％的事都是小事，管理者大多數(shù)時候都在做小事，小事做不好，1％的大事做好了也沒用。工廠上上下下都在挖掘身邊形形色色的小事，這是一個很好的開端。 

中國還是一個農(nóng)業(yè)社會，進(jìn)入工業(yè)化初級階段只有幾十年的時間，幾千年來粗放的農(nóng)耕文化一下子要轉(zhuǎn)為精益的工業(yè)文明，不是一朝一夕就能做到的事。更何況，中國幾千年來封建帝王鄙視工匠，工匠處于社會最底層。歐洲文化則不然，優(yōu)秀的工匠可以流芳百世。有些貴族也十分喜好親手制作手工制品。俄國沙皇彼得大帝就曾隱姓埋名到荷蘭船廠做工學(xué)藝，回國后傳授技藝，連自己的長筒馬靴也親手縫制，他還親自參與設(shè)計了圣彼得城堡，讓后人嘆為觀止。 
       

要去掉中國產(chǎn)品粗制濫造的壞名聲（made in china），還真得從自身做起，要營造一種精益的制造文化，必需引起社會共鳴。海爾集團(tuán)CEO張瑞敏在廠門口砸電冰箱，砸掉的不僅僅是幾臺不合格的產(chǎn)品，而是人們習(xí)以為常的壞習(xí)慣。株機(jī)廠的壞習(xí)慣就是幾十年修理蒸汽機(jī)車養(yǎng)成的修理習(xí)氣，馬虎、對付、講究、粗獷，這種習(xí)氣代代相傳。要丟掉這些壞習(xí)慣不使出一些當(dāng)年辛亥革命剪辮子的革命精神，還真不行（精妙的比喻） 。
       

我就是要造成一種印象，這個新來的廠長專門關(guān)注“雞毛蒜皮”的“小事”，而且抓住不放，讓各級管理者感到“小事”抓不好，職位難保。我偶爾就會到車間轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，專門找那些大家視而不見的“小問題” 
       

在車體分廠，七八位工人們正在揮汗如雨地調(diào)整車體側(cè)面的平整度，他們有的敲，有的烤，有的噴水冷卻，不到1個小時就調(diào)整完一個側(cè)面。分廠廠長和我一起看，我問：“以前都是這樣干的嗎？”分廠廠長回答：“是的?！蔽艺f：“我在德國看過，他們的工藝與我們大同小異，只是比我們精細(xì)得多，德國企業(yè)在用米尺對著光線垂直、水平多個維度測平整度，而我們用眼睛瞄一瞄就完事了?！倍嗄暌院?，我的繼任者李志軒廠長大抓“三精一認(rèn)真”的精益制造文煥，他說，德國專家認(rèn)為株機(jī)廠的車體質(zhì)量水平已經(jīng)超過德國，看來只要認(rèn)真沒有中國做不好的事。 

要讓更多的熱衷制造、熱愛產(chǎn)品的工程師進(jìn)入各級管理團(tuán)隊。

20世紀(jì)80年代，日本產(chǎn)品遍布全球，美國產(chǎn)品日薄西山，有學(xué)者將日美企業(yè)進(jìn)行對比研究后發(fā)現(xiàn)，日本企業(yè)的董事長有90％是工程師出身，他們就像對待自己的孩子一樣對待企業(yè)的產(chǎn)品；而美國企業(yè)的董事長有90％是會計和律師出身，他們更關(guān)注數(shù)據(jù)和結(jié)果。兩種態(tài)度導(dǎo)致不同的結(jié)果，引起美國企業(yè)家的反思。

在10多年后的一次晚餐聚會上，杜邦公司的董事長兼CEO柯愛倫女士、中石化董事長傅成玉、中糧集團(tuán)董事長寧高寧、大唐電力董事長劉順達(dá)、《英才》雜志社社長宋立新等，每個人都談了一點兒自己對管理企業(yè)最深的感悟。其中令我印象最深刻的是柯愛倫女士的話：“這些年，杜邦公司新產(chǎn)品層出不窮，企業(yè)快速發(fā)展，這與我自己長期從事工程師職業(yè)不無關(guān)系......” 
       

很快地，一批熱愛產(chǎn)品、執(zhí)著于技術(shù)的工程師成為株洲各分廠的廠長，他們是那個時期的株洲廠的中層管理精英。他們關(guān)注細(xì)節(jié)、追求卓越的作風(fēng)又影響了許許多多的基層員工。