昨天部門開流程優(yōu)化方法研討會。主要是總結(jié)流程優(yōu)化項目管理方面存在的一些問題，反思過去一年中流程優(yōu)化方法的推廣效果，希望能更好地完善方法論并很好地應用到以后的工作中。

具體細節(jié)就不在啰嗦，我主要是想說說有關(guān)流程管理方法在企業(yè)推廣和落地的問題。因為之前也有很多網(wǎng)友咨詢我類似的問題：流程管理方法如何落地？主要是以流程優(yōu)化方法論為例討論一下這個問題，也算是“拋磚引玉”，請大家不吝拍磚。

流程優(yōu)化工作是我們開展最多的一項工作，所以在此方面經(jīng)驗也是非常豐富。為了便于工作中推廣，我們甚至專門提煉了一套方法，命名為“流程優(yōu)化六步法”。

我們在日常工作中非常注意方法論的推廣，但我們同樣也會遇到類似的困惑：怎么別人就不采用呢？后來我們做了很多方面的嘗試，在這方面終于算是有點進步，這也是為何今天想和大家分享的原因。

遇到方法推廣不力的情況，大多數(shù)人都喜歡找外在的客觀原因。比如公司在這方面投入資源和注意力不足、別人不重視不支持等等。這些阻力是客觀存在的，而且是非常真實地、強大地存在。但如果你的努力就止于此，那么你只能繼續(xù)“郁郁不得志”下去。突破在哪里？突破在于積極主動。

首先你要認識到別人不接受你的方式是很正常的，為什么？因為流程優(yōu)化項目工作是別人兼職工作，而非主業(yè)。流程管理方法論是我們關(guān)心的，而不是他有動力、主動關(guān)心的。就好像我們對他們的專業(yè)同樣如耳邊風一樣。你必須客觀接受這個客觀現(xiàn)實才行。不要抱怨，抱怨解決不了任何問題，也不要幻想“如果...就好了”。你只能基于現(xiàn)狀去積極面對，努力改善它。別人為什么要接受你的方法呢？因為這個方法對他的確有好處，實實在在的好處，而且是一點就透的好處。

大部分人的做法是在公司內(nèi)部做培訓，為了加強效果一遍遍地培訓。做到最后，流程管理人員像“過街老鼠”。原因就在于培訓對于方法論的落地只起10%的作用，就相當于告訴別人有這么回事。這也是不有意貶低培訓的作用，這是非常殘酷的客觀事實。要落實到實際工作中，還有漫長的路要走。你心不甘是吧？想想你接受過的培訓，培訓效果難道不是一樣嗎？除了記住一些大的概念，你難道在2個小時的課程中掌握了所有嗎？

根據(jù)我們的經(jīng)驗，一套方法真正落地，只有別人在應用的時候才能記住它的好。所以，這就是方法落地的關(guān)鍵所在。我舉幾個例子幫助大家理解。

生物學上，只有不斷刺激才會形成習慣，這同樣適合于此。培訓過后大家已經(jīng)把“流程六步法”拋到腦后了。

那么在流程優(yōu)化項目工作正式啟動后，你就需要在必要的節(jié)點（比如六步）和必要的時刻（在此項目的風險點和核心質(zhì)量把控點），把方法搬出來。比如發(fā)一個友好提示郵件，內(nèi)容要非常簡練。主要是把接下來的步驟、大概的工作、開展的方法、重要的風險及質(zhì)量點、以往項目的案例模板發(fā)給項目經(jīng)理參考。

這個時候，一般項目經(jīng)理是比較樂意接受的。當然，如果你的公司有專職流程優(yōu)化項目管理人員可能不能這么做，這樣做也許他會反感，但對于大多數(shù)公司兼職推行流程優(yōu)化工作的情形下，這樣做有利于與項目組建立信任、推廣流程優(yōu)化方法、把控項目質(zhì)量和風險，這是共贏的！

在一些顆粒度比較大的優(yōu)化項目上線時，測試往往是非常至關(guān)重要的環(huán)節(jié)，可以說關(guān)乎整個項目的成敗。但經(jīng)驗不足的項目經(jīng)理會這樣安排測試工作：A和B下周做測試。這樣就行了嗎？遠遠不行。到底該怎么測試才能保證效果呢？

這其中涉及到測試方案全面性的設計，涉及到測試過程的管理及人員安排等一系列問題。所以，針對核心項目，我們有時候親自編排“提示性”《上線測試設計表》，比如我們會考慮到新流程需要測試的單量、單的類型、交叉功能點、不同區(qū)域、服務器負荷等等。項目經(jīng)理看到這樣的例子，馬上就會心領神會我們曾經(jīng)使用過此方面，結(jié)果有幾個項目經(jīng)理主動在項目上線階段使用了《上線測試設計表》并運用的非常好。這就是方法落地最好的例證。

全員流程優(yōu)化建議，我相信很多企業(yè)都在開展，但很多效果很不理想，意見箱中永遠空空然。為何，因為很多人并不知道提什么？他對優(yōu)化空間視而不見。這個時候我們就需要注意引導。比如我們會總結(jié)一下以往所有流程優(yōu)化項目/優(yōu)化建議等案例，然后總結(jié)出來一個“創(chuàng)新葵花寶典”，告訴每一位同事，一般優(yōu)化的空間在哪里？幫助他一起找到改進的空間。這種力量是巨大的。這樣做的效果就是，我們的流程優(yōu)化提案需要排隊等候立項。

流程優(yōu)化需求申報是流程優(yōu)化方法論的核心之一。每年一度的流程優(yōu)化需求申報活動，也有同樣的問題。如果你只是發(fā)一個郵件告訴各部門要提交優(yōu)化需求申報了，這樣做的效果就是激發(fā)了個別對優(yōu)化特別感興趣的人的創(chuàng)意，但大多數(shù)同事仍然無動于衷，原因是多方面的：不知道為何一定要提、不知道提什么、一時忘記了等等。

這個時候我們要做得就是，郵件要多發(fā)幾次，要親自找部門領導引導申報。他說不知道該怎么提？你說比如你們部門哪些工作占用工作量比較大？經(jīng)常發(fā)生的問題環(huán)節(jié)在哪里？客戶投訴多的地方在哪里？等等。如果他說好像沒什么需要提的，你可以提示“XX工作好像經(jīng)常出現(xiàn)問題的，要不要申報”等等。很多事情就是一個循環(huán)，當你激發(fā)引導好的話，流程優(yōu)化就開始向正循環(huán)發(fā)展，否則向負循環(huán)發(fā)展。所以方法論的落地離不開具體工作配合，要相輔相成。

以上只是揀了一些代表性的案例說明了一下。流程管理方法論落地的方式是多種多樣的，有時可以說是千奇百怪（比如我們?yōu)槔诖蠹液糜浐脗鞑?，就給方法論起個名字；有時候我們寫一封表揚信，其實意在提醒、激發(fā)、引導或者推廣某些核心方法）。所以，今天也不可能道盡所有的落地策略。而且方法的應用，要考慮企業(yè)當時的具體環(huán)境，所以方法并不一定能照搬。

但，有一個東西確實通用的，這是所有讓方法論落地的靈魂，那就是主動積極。你只有壞著這個態(tài)度和信念，落地的方法就會源源不斷。