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一家混改企業(yè)的經(jīng)歷

春節(jié)前，我接待了一家國企改革的負責(zé)人。這是一家坐落于京津冀地區(qū)，2017年順利完成混改的中型企業(yè)，其母公司是一家國有絕對控股的上市公司。通過努力，此企業(yè)引入了一家來自深圳的民營同行作為戰(zhàn)略投資者，把公司股權(quán)變成和民營企業(yè)接近對等股比的股權(quán)結(jié)構(gòu)。

說實話，在他們這個競爭激烈的服務(wù)行業(yè)里，實現(xiàn)南北兩地的企業(yè)“聯(lián)姻”，完成股權(quán)合作是挺不容易的。雙方股東都對混改后的新企業(yè)抱有美好期望，不過，在混改后的一年時間內(nèi)，這家企業(yè)的發(fā)展并沒有出現(xiàn)期待中的騰飛、創(chuàng)新、增長，國有企業(yè)慣性仍在，民營企業(yè)機制無存，山還是山，水還是水。

大家不禁疑惑了，“混改的效果怎么會這樣？混合所有制的活力和理論中的市場化機制怎么落不了地呢？”

我問這位朋友，“你們公司混改后，董事會是不是變了？”

“自然變了，增加了兩個董事位置給投資者。我們?nèi)齻€，他們兩個”。

“那董事會一年開幾次？”我繼續(xù)問。

“董事會當(dāng)然開不了幾次，我們這邊的大部分董事是上級公司派來的，平時的工作也不少，投資方在深圳，不好協(xié)調(diào)這兩地的時間。況且，你知道的，董事會上哪能討論出什么大事，還不都是例行程序，總結(jié)總結(jié)，相互表揚表揚...…”

“噢，那混改后，你們公司的領(lǐng)導(dǎo)層有什么新變化嗎？”

“公司原來的總經(jīng)理和副總經(jīng)理都是我們上級公司任命的。根據(jù)協(xié)議，混改中在領(lǐng)導(dǎo)班子里給投資方增加了一個位置。”

“這個新高管一定帶來了很多好主意和辦法吧？”

“呵呵，剛來的半年，他還經(jīng)常找我們總經(jīng)理，說我們需要改改，比如像我們這個行業(yè)，去多拿些資源，搞搞連鎖；還比如內(nèi)部需要整合。這些事情聽起來都對啊，不過一是我們上級有不少管理規(guī)定，包括投資的、崗位的等等，這些事情也沒法全部一人做主。二是總經(jīng)理也做了許多年，風(fēng)險意識還是足夠的，也不太敢動。所以半年后，這位新副總再也沒說過什么...…”

“員工感覺到有什么新變化嗎？”

“混改時為了保持穩(wěn)定，專門和投資方約定原有勞動合同在三年內(nèi)保持不變。所以，以前怎么管，現(xiàn)在還是怎么管?！?/div>

“大家對這種現(xiàn)狀滿意嗎？”

“不可能滿意，我們已經(jīng)是混合所有制了，領(lǐng)導(dǎo)覺得你們應(yīng)該好好搞吧，結(jié)果啥新東西都看不見；職工覺得我都混改了，咋還不漲漲工資；我們這幾個管理層也郁悶，想改革，但是好像啥都沒法兒干。哎，劉老師，你說這是啥原因？怎么解決這個事？”

機制改不動的“老”病因

聽完朋友的疑問，我只能笑了，“原因你剛才都說了，董事會還是老擺設(shè)、上級管理還是老辦法、干部觀念還是老路數(shù)、一把手還是老模式、員工還是老習(xí)慣。我看就是這‘五老’一起聯(lián)手，把你們這個原來挺好的改革給搞成打醬油的了”。

“我先說說這董事會吧。全資企業(yè)，一股獨大，董事會容易成為一紙空文，所以國外很多現(xiàn)代企業(yè)都聘請外部董事、獨立董事作為大部分的董事成員，期望以此來制衡股東的決策，實現(xiàn)科學(xué)化；或者干脆簡化董事會，只設(shè)立執(zhí)行董事，更好的執(zhí)行股東意志?！?/div>

我繼續(xù)解釋：“混改了，就是實現(xiàn)了股東多元化，那么按照公司治理原則，就需要把這個董事會做實，真正讓董事會為決策負責(zé)。這個事情的難度在哪兒呢？就是因為現(xiàn)在董事會治理的很多東西都只有原則性的描述，就像《公司法》里那幾句，沒有可供管理實踐應(yīng)用的指導(dǎo)細節(jié)，所以現(xiàn)在很多混改企業(yè)的簽訂章程里，都沒有詳細的治理規(guī)定?！?/div>

“比方說，讓董事如何深入企業(yè)？兼職董事如何兼顧企業(yè)？董事如何與高管層討論？股東和董事如何溝通？等等。這些問題都沒有詳細答案，董事會只增加幾個外部投資者名額，依然只是一個定期投票的擺設(shè)。”

“下面再說說上級單位，這個環(huán)節(jié)更能直接產(chǎn)生問題?！?/div>

“國有企業(yè)經(jīng)過這么多年的發(fā)展，國有資產(chǎn)管理經(jīng)過這么多年的完善，都已經(jīng)形成了完整的體系，這個完整的體系是適應(yīng)全資國有企業(yè)的深度管理要求的，在一些關(guān)鍵方面，必須一竿子插到底?，F(xiàn)在一些國有企業(yè)的二、三級單位混改后，有的從全資變成50對50了，有的變成‘三四三’了，這時候原先的國企管理體系怎么跟著調(diào)整？這個問題是混改企業(yè)之外的環(huán)境問題，但是也是核心的生存環(huán)境問題啊?！?/div>

“如果不變，上級單位還是直接發(fā)文給對口部門，原先的制度政策都要混改企業(yè)繼續(xù)全盤執(zhí)行，監(jiān)管模式還是老路數(shù)，那混改企業(yè)的改革環(huán)境一定不會太好吧？我們都說混改重在改，這個改字，我看不是混改公司自己的改，而是需要國有股東單位意識到自己首先要改過來才行?！?/div>

“下面一個問題是關(guān)于干部和“一把手”的。一家混改公司有沒有活力，股東說了不算，關(guān)鍵是這幾位帶頭人有沒有動力、激情和推動力。人人都有疲勞期，若時間久了，現(xiàn)在的班子成員對事業(yè)的動力都會衰減，能正常工作就不錯了。所以，怎么調(diào)動這幾個人的活力，是改革成功的基礎(chǔ)呀?！?/div>

“激活領(lǐng)導(dǎo)班子，我認為有兩種方法”。

“第一，讓他們的利益和公司的長期發(fā)展直接捆綁起來。最好就是實現(xiàn)核心層持股，當(dāng)然必須是優(yōu)秀干部，并不是誰都給股份?，F(xiàn)在國家對混改企業(yè)的股權(quán)激勵、政策正逐步放開。當(dāng)然，如果沒有辦法一步到位，我建議你們還是可以考慮通過利潤分享計劃或者分紅權(quán)等方式，把管理層的能力激發(fā)出來?！?/div>

“第二個辦法就是內(nèi)引外招相結(jié)合，從領(lǐng)導(dǎo)班子這一層推進市場化經(jīng)理人機制。市場化，就是讓這些干部都放下干部身份和級別待遇這些國有行政的東西，從國有體系辭職，把人事社保關(guān)系都轉(zhuǎn)到人才交流中心。同時，根據(jù)市場水平和業(yè)績水平，給這些轉(zhuǎn)型的新干部更加有吸引力的激勵?！?/div>

“這樣才能做到責(zé)、權(quán)、利對等，股東才有底氣提要求，干部才有壓力和動力做事。你們是市場化程度高的行業(yè)，完全可以多用外部人才，多用競爭選拔機制來激活干部隊伍?！?/div>

聽到這里，朋友覺得我說的夠多了，直接問，“那你說我們應(yīng)該怎么改吧？”

機制落地的三件事

“其實我剛才已經(jīng)說了，核心是解決三件事?！?/div>

●“首先是需要政策。混改公司必須要有一個相對寬松的生存和發(fā)展環(huán)境，更不用說現(xiàn)在是在試點時期，這個環(huán)境只靠公司自己是做不到的，必須由國有股東單位精心培育和創(chuàng)造?！?/div>

“創(chuàng)造什么樣的環(huán)境呢？有兩點特別關(guān)鍵，一是授權(quán)，二是容錯。國企混改后，國有股東必須重新思考要管什么、要放什么。我認為核心是管資本、管黨建、管干部，同時大膽放開經(jīng)營?！?/div>

“用好經(jīng)營權(quán)，就要給混改企業(yè)市場所需的投資決策、用工找人、薪酬激勵、采購物資、資金調(diào)度等必要經(jīng)營掌控自由度，這并不簡單。容錯，就是對事不對人，允許實驗，允許失誤，允許創(chuàng)新，這將對傳統(tǒng)的監(jiān)管提出不小的挑戰(zhàn)?！?/div>

●“第二件事是需要干部?；旄钠髽I(yè)一定要配置一位優(yōu)秀的“一把手”，一位市場化的領(lǐng)導(dǎo)人，再加上一批市場化機制支撐的高級管理團隊。這位“一把手”最好持股，也需要有長期激勵給予保證，這樣能解決股東意志與干部想法難以一致的問題?！?/div>

●“最后是章程問題。要把混改章程當(dāng)作企業(yè)的根本大法來定位，涉及治理、沖突、發(fā)展的問題，都應(yīng)該在混改章程里有最明確的表達，不能只抄條文，而沒有企業(yè)自己的管理思想。”

如今，越來越多的企業(yè)都開始在混改道路上前進，希望混改也走進新時代，迎來新光景。

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時間：2019-06-27 13:56:22來源：智天下顧問

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