美國項目管理大師馬克思·懷德曼將項目風(fēng)險定義為：某一事件發(fā)生給項目目標(biāo)帶來不利影響的可能性。通過合適的方法，我們可以增加對風(fēng)險的掌握度，做到未雨綢繆，在問題發(fā)生時能夠游刃有余。

風(fēng)險識別出來了，沒有落實到項目計劃中，沒有具體措施去執(zhí)行，就好比敵人兵臨城下，你的城門還在大開。

比如，項目中的一個模塊開發(fā)給了一家新的外包公司，這家新公司的開發(fā)水平就是一個風(fēng)險因素，我們在列風(fēng)險清單時會將這項列進去，并在計劃中增加“加強溝通，及時檢查”等計劃。但“加強”、“及時”這些詞都太籠統(tǒng)了，沒有分解成可執(zhí)行的工作包，最好將計劃分解，用量化體現(xiàn)，看一眼就知道該怎么做。

比如以前和外包公司一周開一次會，現(xiàn)在改成一周三次（兩次電話會議、一次視頻會議；以前只在里程碑節(jié)點進行驗收，現(xiàn)在每一個任務(wù)節(jié)點都測試性驗收，直至供應(yīng)商的模塊最終交付。

風(fēng)險控制一定要落實到具體工作中，用WBS體現(xiàn)，有時候項目完成依靠的不是別的，恰好是看似死板、規(guī)規(guī)矩矩的風(fēng)險控制計劃。

風(fēng)險控制是一個長期的過程，它需要合理的流程和機制來支撐。

比如你要請一個國外專家來調(diào)試設(shè)備，專家口頭承諾了你，但你意識到，如果專家不來，將對項目進度產(chǎn)生很大的負(fù)面影響。這時候有以下兩種解決方案：

•   盡量獲得專家的正式承諾，并通過郵件等形式確定時間和行程。

•   把這件事寫進風(fēng)險清單，開會的時候進行討論，并確定專家來不了的解決方案

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第一種是個人行為，可能比較高效。我們通過自己的努力把專家請來了，得到了老板的表揚和認(rèn)可，但風(fēng)險也同時存在，萬一到最后專家變卦了呢？這是個人行為，需要個人負(fù)責(zé)。第二種是公司行為，我們經(jīng)過開會，確定了專家來不了的解決方案，即使發(fā)生變故，也能拿出Plan B。

當(dāng)你每天忙的昏天黑地的時候，很多事情會被忽略，合理的流程和機制才能保障項目經(jīng)理的安全。

周期匯報是項目控制的一個基礎(chǔ)過程，而風(fēng)險控制是其中一個非常重要的環(huán)節(jié)。

比如，在每周的例會上，我們把風(fēng)險清單上的問題拿出來討論一遍，雖然很煩瑣，但一定不能忽略，保證有問題盡在掌握之中。沒有新問題出現(xiàn)的時候用不了很長時間，即使有問題出現(xiàn)，團隊成員也能及時知道。在一次又一次的風(fēng)險討論中，它們會被“大事化小，小事化了”。

很多事情事到臨頭是沒有解決方案的，但提前了解就會有解決方案。風(fēng)險控制不能保證問題不出現(xiàn)，但可以保證在問題出現(xiàn)的最早時間就了解，及時做出應(yīng)對。

我們雖不能讓風(fēng)險消失，但可以減少它的不利影響，把風(fēng)險落實到計劃中，遵循合理的流程和機制，在匯報中定期體現(xiàn)，在風(fēng)險出現(xiàn)的時候，找到能替代它的Plan B。