大多數(shù)企業(yè)開晨會(huì)的場(chǎng)景是這樣的：
經(jīng)營者和店長(zhǎng)分別發(fā)表一通冗長(zhǎng)繁瑣的講話，員工們只能低頭聆聽，他們心中在默念“為什么要消磨早晨寶貴的時(shí)光召開這么無聊的會(huì)議？”“都什么時(shí)代了，一封郵件就能解決，干嘛非得集合開會(huì)？”
另外，把本來由企業(yè)管理層、店長(zhǎng)和副店長(zhǎng)等特定人群決策的特殊議題作為早會(huì)主題也讓人匪夷所思。“這種會(huì)讓我們參加干嘛？”
那么，如何讓“開會(huì)”變得有序、有激情、有效率？這里有4個(gè)小細(xì)節(jié)，頗值你好好應(yīng)用。
01
開會(huì)的效果為啥總是這么差？
失敗的早會(huì)還有一種類型，那就是向參加者征求建議，但在一系列具體問題上卻拖延不決。
舉個(gè)例子，早會(huì)主持者再三詢問大家有沒有好的建議。于是，參會(huì)者踴躍發(fā)言，聽完各種建議后，主持者卻得出以下結(jié)論：“大家的建議會(huì)作為參考，這個(gè)問題還有待進(jìn)一步研究……”“什么？如果這樣，干嘛問我們？”估計(jì)這種事情放到誰身上都會(huì)有意見。
《星際迷航》里的寇克船長(zhǎng)說，如果“開會(huì)純粹就是浪費(fèi)時(shí)間”的說法有半分正確，那你多半曾在開完會(huì)后犯過嘀咕——開這種會(huì)，能有一丁點(diǎn)兒用才怪！
25年前，心理學(xué)家加羅德?斯塔瑟（Garold Stasser）和威廉?泰特斯（William Titus）出版了關(guān)于“決策小組中的溝通狀況”的研究成果。
他們發(fā)現(xiàn)，人們?cè)陂_會(huì)的時(shí)候，有相當(dāng)多的時(shí)間都浪費(fèi)在聽別人講那些人人都知道的事情上。更讓人郁悶的發(fā)現(xiàn)是，真的帶著新信息來的人（而且只有他們知道這些信息）往往無法提醒其余的參會(huì)者去了解這些信息。
結(jié)果就是：這種情況下做出的決策，往好里說是“還湊合”，往壞里說就是“相當(dāng)糟糕”。
更多近期的研究證實(shí)了他們的發(fā)現(xiàn)。
例如小詹姆斯?拉森（James Larson Jr.）和同事們所做的一項(xiàng)實(shí)驗(yàn)：他們給醫(yī)生分成兩個(gè)小組分別看了兩個(gè)有點(diǎn)差異的診療錄像?？赐旰?，醫(yī)生們需要跟另一個(gè)小組討論病例，商量出一個(gè)診療方案。
研究者對(duì)實(shí)驗(yàn)的設(shè)定很聰明：只有當(dāng)所有醫(yī)生都把自己知道的消息分享出來的時(shí)候，才能做出最準(zhǔn)確的診斷和治療方案。
然而研究者發(fā)現(xiàn)，信息的共享程度極少能達(dá)到最準(zhǔn)確診斷的要求。因此，不那么理想的決策就導(dǎo)致了沒那么好的治療方案。簡(jiǎn)言之，結(jié)果不好。
02
4個(gè)“四兩撥千斤”的開會(huì)方法
那么，我們能采取什么措施來確保人們毫無保留地共享信息，高效地進(jìn)行溝通呢？以下就是4個(gè)“四兩撥千斤”的開會(huì)方法，在工作和生活中都適用。
—【 1 】—
參會(huì)者在會(huì)議前提交信息
這或許聽起來有點(diǎn)兒太簡(jiǎn)單，可極少有人真的付諸實(shí)踐。這樣做之后，大家提交的看法和意見就不大可能受到他人影響。
這個(gè)方法對(duì)那種希望得到創(chuàng)新想法的會(huì)議尤其管用。請(qǐng)大家事先提交想法，往往能讓更多人的意見得到傾聽，于是就能收集到更多新想法。培訓(xùn)課程和家庭會(huì)議也能使用類似的方法。
例如，如果你面臨一個(gè)問題或一項(xiàng)挑戰(zhàn)，需要每個(gè)組員都貢獻(xiàn)智慧，那么，與其讓每一個(gè)人都同時(shí)說出想法和建議，更高效的做法是請(qǐng)大家花幾分鐘靜靜地想一想自己的主意，然后寫下來，提交給全組。
這樣做能讓那些比較安靜的小組成員也能暢所欲言，免得他們的聲音被大嗓門的組員淹沒。除了一小段靜悄悄的時(shí)刻之外，這個(gè)方法的成本幾乎為零。
—【 2 】—
會(huì)議組織者最后發(fā)言
組織會(huì)議的人往往不知道自己的意見會(huì)影響大家，這個(gè)問題普遍的簡(jiǎn)直令人吃驚。
如果一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者、經(jīng)理或家長(zhǎng)先把看法說了出來，小組成員往往就會(huì)下意識(shí)地聽從，其他的想法和意見就沒有機(jī)會(huì)產(chǎn)生了。
避免這種潛在的不良影響的方式之一，就是讓領(lǐng)導(dǎo)者先聽完大家的看法，然后再表達(dá)自己的意見。
—【 3 】—
做個(gè)任務(wù)清單
醫(yī)生們確保自己做出準(zhǔn)確診斷并采取正確措施的常用方法之一就是列一個(gè)簡(jiǎn)單的清單。
就像阿圖?葛文德（Atul Gawande）在他的著作《清單革命》（The ChecklistManifesto）中所說的，這些清單中包括一些簡(jiǎn)單得令人吃驚、可萬一漏掉了就會(huì)要人命的條目?；颊叩拿指嫒藢?duì)得上嗎？我有他的病歷嗎？他對(duì)什么東西過敏嗎？我知道他的血型嗎？
就像飛行員在登機(jī)前會(huì)列一張清單一樣，會(huì)議的組織者也需要仔細(xì)想想，準(zhǔn)備清單上該有哪些必不可少的條目。參會(huì)的人選恰當(dāng)嗎？大家的經(jīng)驗(yàn)是否平衡得當(dāng)？有沒有那種以積極正面的方式提出反對(duì)意見的角色？
—【 4 】—
座次安排影響會(huì)議結(jié)果
