對于每一個在制造企業(yè)工作的員工來說，ISO9001（GB/T19001）質(zhì)量體系并不陌生，但對于質(zhì)量體系管理來講，卻大有文章可做。質(zhì)量體系管理的定位是否處于企業(yè)的重要位置，決定著企業(yè)是以什么樣的態(tài)度來對待產(chǎn)品質(zhì)量，決定著企業(yè)是以什么樣的理念來經(jīng)營企業(yè)，沒有質(zhì)量的產(chǎn)品帶給企業(yè)的是無盡的痛苦和萎縮甚至破產(chǎn)。質(zhì)量體系管理在各行各業(yè)成為一種必需和時尚，但真正能運用其產(chǎn)生效益和提升企業(yè)管理水平的卻不多。

推行、保持ISO9001質(zhì)量體系運行的困惑

1、只在意有質(zhì)量管理體系認(rèn)證證書

企業(yè)中最高管理層80%只在意獲得質(zhì)量管理體系認(rèn)證證書，不在意、不理解、不投入提高質(zhì)量管理體系運行的效率和效益，甚至把質(zhì)量體系管理實際作為附屬部門對待，使領(lǐng)導(dǎo)和廣大員工對質(zhì)量體系規(guī)范工作產(chǎn)生抵觸情緒，大家還是隨心所欲的工作。這樣長期發(fā)展必然會出現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理中的“兩張皮”現(xiàn)象，建立的體系與實際運行不符，做質(zhì)量體系管理純粹是為了取證裝點門面，實際的工廠運行管理還是土“皇帝式的”，從領(lǐng)導(dǎo)的骨子里根本沒有把質(zhì)量管理放正位置。

2、只是企業(yè)內(nèi)部之間自衛(wèi)的武器

質(zhì)量體系程序文件是企業(yè)經(jīng)營過程中質(zhì)量管理的總結(jié)，是規(guī)范性的指導(dǎo)文件，但是程序文件也不可能面面俱到，只有在生產(chǎn)經(jīng)營的管理過程中，以正確的質(zhì)量意識和思想按照事物發(fā)展的因果關(guān)系來解決質(zhì)量問題，經(jīng)過不斷地總結(jié)提煉，形成今后指導(dǎo)的程序文件。

很多企業(yè)中質(zhì)量管理體系文件實質(zhì)成了企業(yè)管理實線中各部門自衛(wèi)的武器，討論問題的部門各執(zhí)一辭，都有文件作為辯解的依據(jù)，推卸責(zé)任，內(nèi)耗嚴(yán)重，常常議而難決，決而難行。日常管理中先講條件后干事，討價還價。有利的事?lián)屩?，無利的事不愿干，都能光明堂皇、振振有詞地拿文件規(guī)定來“說事”。實在推缷不了的事，就強(qiáng)調(diào)客觀因素，就拿“程序”來緩沖，或者談妥條件才接受。

3、認(rèn)為質(zhì)量體系包攬一切、包治百病

質(zhì)量體系文件講的是基本的程序化的要求，我們就是要在這個框架下，用質(zhì)量體系的八大管理原則來解決企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中的與產(chǎn)品有關(guān)的問題，而不是把企業(yè)經(jīng)營中的任何問題都拿質(zhì)量體系管理來興師問罪。其實，在企業(yè)的經(jīng)營管理過程中，有質(zhì)量體系管理、有人事制度管理、有財務(wù)體系管理、有經(jīng)營決策管理，等等，質(zhì)量體系管理只是生產(chǎn)經(jīng)營過程中對與產(chǎn)品質(zhì)量有關(guān)的內(nèi)容的管理。

4、消極甚至錯誤地運用質(zhì)量管理體系文件

把質(zhì)量體系管理片面當(dāng)做領(lǐng)導(dǎo)指令的檢查者，什么集中審核、專項審核、月度檢查、季度檢查等等，搞得各工作部門疲于應(yīng)付，討厭至極。認(rèn)證后質(zhì)量管理滑坡都是與領(lǐng)導(dǎo)的質(zhì)量片面認(rèn)識分不開的，公司的最高管理者要十分重視對質(zhì)量體系文件的理解，ISO9001的推動需要調(diào)動企業(yè)的大量資源，以及新的無形資源。僅僅靠基層的力量想推動ISO9001，太難太難，因為缺乏管理權(quán)限和企業(yè)資源的掌控。

5、把質(zhì)量體系管理作為一種“務(wù)虛”

質(zhì)量體系管理員崗位實質(zhì)是一個虛缺，做事只有在領(lǐng)導(dǎo)需要處理質(zhì)量事故中才想起，把質(zhì)量體系管理片面當(dāng)做事故調(diào)查員，或者將只是一個忙于處理具體細(xì)枝末節(jié)工作事務(wù)的角色。根本起不到體系指導(dǎo)運作規(guī)范化的作用，因為沒有足夠的授權(quán)，沒有較高的崗位待遇，不會自覺不自覺在員工中受到重視，制定的質(zhì)量體系管理的措施和方法得不到執(zhí)行，員工還是按照領(lǐng)導(dǎo)的“圣旨”做事。

6、只看結(jié)果不看過程

只看結(jié)果不看過程的領(lǐng)導(dǎo)管理思想與質(zhì)量管理體系的基本原則“使用過程的方法”是相違背的，導(dǎo)致在執(zhí)行質(zhì)量管理體系文件的過程中不自覺的少做或不做質(zhì)量管理記錄或程序，為了證據(jù)，補(bǔ)充假數(shù)據(jù)。只要“刀下見菜”，長此以往，必然是企業(yè)管理水平下降。

由于質(zhì)量管理的長期性和繼承性，工廠一定要有一個5年或10年規(guī)劃，從基礎(chǔ)工作做起，通過政策導(dǎo)向與方法將質(zhì)量理念落實到組織的具體運作過程當(dāng)中去，并不斷的進(jìn)行抽查監(jiān)督，以穩(wěn)定固化員工的行為準(zhǔn)則。

7、只注重質(zhì)量審核不符合的多少

質(zhì)量體系認(rèn)證的要求越來越高，對審核發(fā)現(xiàn)的不符合項要正確看待，不能一概而論，認(rèn)為不符合項多、一般性問題多就是質(zhì)量管理沒有做好。作為領(lǐng)導(dǎo)要認(rèn)真思考我為質(zhì)量管理提供了哪些資源，如何通過審核的不符合來持續(xù)改善質(zhì)量體系管理。

8、不能在審核中有效溝通

不管是第二方審核還是第三方審核，經(jīng)常會出現(xiàn)審核機(jī)構(gòu)在審核中的溝通不能有效進(jìn)行，有一些審核機(jī)構(gòu)甚至把自己當(dāng)做“皇帝”，認(rèn)為受審核工廠要完全遵守自己的“不平等條約”，不能有任何的異議；受審核的工廠領(lǐng)導(dǎo)也是抱著不要得罪審核員的目的，對體系管理要求。其實審核的目的就是要給工廠指出問題和不足究竟是什么，只有雙方溝通確認(rèn)，對問題理解透徹后，才能心服口服真正起到改善的目的。

二

如何實現(xiàn)質(zhì)量體系管理的有效性

1、把“寫所需，做所寫，記所做?！钡脑瓌t落到實處

編制質(zhì)量體系文件（質(zhì)量手冊、程序文件）的目的是為了規(guī)范員工的工作，員工是否自覺按照程序文件的要求開展工作，是評價有效性的量化指標(biāo)之一。很多通過認(rèn)證的企業(yè)都會有同樣的感觸----文件好編執(zhí)行難。其實，突出系統(tǒng)性、實用性，“寫所需，做所寫，記所做?！?，對質(zhì)量記錄采用表格的方式操作，會取得很好的預(yù)期結(jié)果。

2、通過滾動式質(zhì)量內(nèi)審進(jìn)行自我糾偏

認(rèn)真開展質(zhì)量內(nèi)審工作，是質(zhì)量體系管理的重要環(huán)節(jié)，要能夠做到審核橫到邊、縱到底，覆蓋全公司，進(jìn)行自我糾偏。實踐證明，即使企業(yè)通過了質(zhì)量體系認(rèn)證，質(zhì)量體系在實際運行中，總是還會出現(xiàn)這樣那樣的問題。如果沒有一個不斷發(fā)現(xiàn)問題、解決問題并不斷改善和不斷改進(jìn)的機(jī)制，就會出現(xiàn)各種影響質(zhì)量體系運行的問題，逐漸使質(zhì)量體系運行困難，最終導(dǎo)致質(zhì)量體系名存實亡。一般內(nèi)審，基于內(nèi)部的層級關(guān)系，通常不會審核管理層，其實是不對的。因為管理層對質(zhì)量的處事態(tài)度直接會影響到員工對質(zhì)量工作的態(tài)度。

3、關(guān)注質(zhì)量成本讓顧客滿意

質(zhì)量成本是評價質(zhì)量管理水平的量化指標(biāo)之一，沒有效益的公司的質(zhì)量可想而知。企業(yè)質(zhì)量工作體現(xiàn)質(zhì)量管理思想----八項基本原則，視“顧客為上帝”，不但要重視提供給顧客產(chǎn)品的品質(zhì)，還要與顧客搞好關(guān)系。顧客滿意，其實還有許許多多的溝通與理解。在企業(yè)經(jīng)營過程中，質(zhì)量管理要從企業(yè)的實際情況出發(fā)，不能一味對顧客提出的所有要求照辦，有些超出企業(yè)承受改善能力的要求，通過溝通來化解。

4、流程化工作規(guī)范實行追溯制度

產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量通過流程化工作規(guī)范來保證，對任何的不合格品都要查明不合格的原因，能夠有效的追溯到責(zé)任人，即使不處罰，僅僅進(jìn)行曝光，也能起到提升質(zhì)量意識的作用。對重復(fù)出現(xiàn)的不合格要進(jìn)行重點跟蹤閉環(huán)，通過質(zhì)量案例和質(zhì)量分析會的形式對員工進(jìn)行事實教育。

5、管理層時時刻刻要體現(xiàn)質(zhì)量“大智慧” 　　

工作中有些員工甚至基層管理者很難去理解為什么要把簡單的工作分解成那么多環(huán)節(jié)，非要弄什么作業(yè)指導(dǎo)書，難道沒有這東西，我們就造不出好產(chǎn)品來了嗎？還有很多人經(jīng)常抱怨：要都按照這個來，我們什么都不用干了。一旦到品管部和生產(chǎn)部發(fā)生矛盾的時候，企業(yè)經(jīng)營者（管理層）更多的希望是產(chǎn)品差不多就行，要以生產(chǎn)、銷售為主。所以很多時候，企業(yè)的質(zhì)量體系管理是無奈的。張瑞敏砸冰箱的故事，體現(xiàn)的是張瑞敏背后的大智慧，引領(lǐng)海爾成為了國際化的大公司。但是真正面對產(chǎn)品質(zhì)量的時候，卻很少有看到更多的“砸冰箱”的故事，也就不難理解眾多企業(yè)的蕓蕓眾生。

質(zhì)量體系管理作為制造業(yè)乃至整個企事業(yè)單位管理的重要組成部分，需要高層的持續(xù)重視和授權(quán)，需要品質(zhì)員工的持續(xù)改進(jìn)，需要全組織的PDCA螺旋式質(zhì)量環(huán)的參與。只有這樣才能真真正正地使組織質(zhì)量工作得到提升，質(zhì)量水平上臺階。