據(jù)統(tǒng)計，某公司六年來，售后質(zhì)量問題有統(tǒng)計的≥150次，內(nèi)部質(zhì)量問題有統(tǒng)計的≥200次，平均每個禮拜至少發(fā)生1次質(zhì)量問題或事件，而該公司的業(yè)績卻在這樣的情況下不斷提升，這是奇跡，是所有人共同創(chuàng)造的奇跡。

當(dāng)發(fā)生質(zhì)量問題的時候，我們總是試圖讓自己相信“是質(zhì)量出問題了”，我們迫切需要一群人出面解決；而巧合的是，我們有一只專門負責(zé)質(zhì)量的團隊，于是這只隊伍就必須出面解決所有的質(zhì)量問題，于是問題會更加復(fù)雜更加撲朔迷離，解決了是應(yīng)該的，解決不徹底就是不對的。

天長日久質(zhì)量管理者覺得：
質(zhì)量人就像衛(wèi)生巾，管控不善，每個月總有那么幾天異常要處理；
質(zhì)量人就像衛(wèi)生巾，沒事的時候沒人記得你，一有問題，第一個想到你；
質(zhì)量人就像衛(wèi)生巾，解決了燃眉之急，可成績很難讓人看到；
質(zhì)量人就像衛(wèi)生巾，有問題了拿來就用，用完了有多遠丟多遠。
......
質(zhì)量管理是一部血淚史，是質(zhì)量人的墳?zāi)埂?br style="margin: 0px; padding: 0px; -ms-word-wrap: break-word !important; max-width: 100%; box-sizing: border-box !important;"/>于是，質(zhì)量管理者們奢望：
“我有一個夢想，能夠與企業(yè)共同成長，能夠得到充分地支持，能夠得到榮譽和贊賞”。

“質(zhì)量成為一個問題，實際上是因為我們把質(zhì)量和數(shù)量作了一個分離，是因為我們把它變成一個和交付、成本相對立的東西?！覀兺言S多的事情都當(dāng)成了質(zhì)量的問題。而面對質(zhì)量的問題，大家又往往自覺不自覺地把它變成了一種是否有責(zé)任、知榮辱、講道德的分野。從而使大家不敢去面對它，只有躲著它?！?---摘選自楊鋼《質(zhì)與量的戰(zhàn)爭》

老員工們長期在一線同“質(zhì)”和“量”做斗爭，喜歡在第一時間質(zhì)疑檢查進展，喜歡懷疑別人的準確性，喜歡說這個不是我該做的，喜歡說我沒發(fā)現(xiàn)，喜歡說制度里沒有要求……

于是，大家首先會了三件事：第一推卸責(zé)任，第二指責(zé)質(zhì)量人，第三繼續(xù)推卸責(zé)任。

于是，作為一個團體，我們發(fā)現(xiàn)了新的問題，并試圖去認知和理解，試圖通過對制度的漏洞打補丁來改進，只是結(jié)果，顯然收效甚微。
于是，我們換個思路，會不會是我們的員工沒有“質(zhì)量意識”？
于是，我們又學(xué)會了建立或提升“質(zhì)量意識”。

我們找了找，果然，又有個先驅(qū)者站出來了說“質(zhì)量意識，始于培訓(xùn)，終于培訓(xùn)”，豁然開朗啊；我們試圖把培訓(xùn)作為提高質(zhì)量意識保障，認為已經(jīng)找到解決質(zhì)量意識的方法。

當(dāng)遇到問題，我們說要培訓(xùn)；客戶說“嗯，很合理”；
當(dāng)遇到同樣的問題，我們說要加強培訓(xùn)；客戶說“嗯，合理”；
當(dāng)繼續(xù)遇到同樣的問題，我們說繼續(xù)加強培訓(xùn)；客戶說“嗯，有道理”
當(dāng)再次繼續(xù)遇到同樣的問題，我們說“都強調(diào)很多次了，為什么還錯呢”；客戶說“嗯，沒興趣”。

因為客戶不滿，我們終于丟掉了客戶的訂單的時候，才發(fā)現(xiàn)，企業(yè)是要賺錢的，要以客戶滿意為主，然后我們學(xué)會了“客戶導(dǎo)向”----質(zhì)量管理八大原則第一條。

當(dāng)我們的產(chǎn)品出現(xiàn)嚴重問題時，1個領(lǐng)導(dǎo)說報廢，10個領(lǐng)導(dǎo)說應(yīng)該會報廢，20個領(lǐng)導(dǎo)說要考慮考慮，50個領(lǐng)導(dǎo)說先考慮挽救，100個領(lǐng)導(dǎo)說先考慮讓步放行，200個會怎么樣呢；在這個過程中做了“質(zhì)量意識”培訓(xùn)的員工會怎么看待，后續(xù)他們工作中，或做了領(lǐng)導(dǎo)之后怎么去考慮問題呢。

一個朋友有個屬下，本來在某外資企業(yè)做機加工時，經(jīng)常被評為“優(yōu)秀員工”和“質(zhì)量/效率標兵”。后來應(yīng)招做他的屬下還是做機加工時，卻錯誤不斷，甚至連原先的老員工都不如，有時候強調(diào)了很多次的問題還會再犯。前后反差很大，很困惑，最后發(fā)現(xiàn)，原來是該員工不適應(yīng)現(xiàn)在的環(huán)境，不適應(yīng)現(xiàn)在的領(lǐng)導(dǎo)模式：

“原來在外企的時候很多文件描述很詳細，而這里很多地方模棱兩可”
“原來在外企的時候所有錯誤都有糾防機制，而這里只是領(lǐng)導(dǎo)口頭告知”
“原來在外企的時候出個問題就是大事沒有商量余地，而這里卻要保交期大事化小”

上行下效，讓個人意識逐步演化成了企業(yè)集體意識，這是一個很可怕的事情，于是我們學(xué)會了“領(lǐng)導(dǎo)作用”----質(zhì)量管理八大原則第二條。

我們捫心自問，
在我們培訓(xùn)員工的質(zhì)量意識的時候，我們領(lǐng)導(dǎo)者自己是什么水平；
當(dāng)我們開始推諉別人怎么樣的時候，我們領(lǐng)導(dǎo)者自己是怎么想的；
當(dāng)我們認為員工質(zhì)量意識差的時候，我們領(lǐng)導(dǎo)者自己是怎么做的。

然后，我們再一次思考，會不會是溝通上出問題了呢？

某個大能又站出來了，說“溝通是一個漏斗”，我們總是發(fā)現(xiàn)交代的一個事情，別人經(jīng)常做不到位常常表現(xiàn)為：說一半和不好意思說，本來需要表達的意思，到了最終就變成了截然不同的結(jié)果。

“心里想的是100分，嘴巴只講了80分，別人聽到的是60分，聽懂的就只有40，只做了20分”
我最常見的是開會，同一個會議紀要，大家會覺得自己該做的事情與別人的理解有出入；
引申出：“你讓我做了，但是沒有讓我怎么做”結(jié)果出問題了，怎么辦？
于是引申出，溝通除了要求外，還需要提示方法和過程監(jiān)督。

我們又學(xué)會了溝通這種“過程方法”—質(zhì)量管理八大原則第四條。

好吧，學(xué)了“過程方法”，我們有效溝通，制定目標，照章辦事，該沒什么大問題了吧？結(jié)果我們發(fā)現(xiàn)了新的故事：

我們問誰愿意買有瑕疵的手機？答復(fù)是沒有人。
我們問誰愿意背著可能有瑕疵的降落傘跳傘？答復(fù)是沒人有。
我們問誰愿意砸掉自己親手生產(chǎn)的一臺有瑕疵的寶馬？答復(fù)是沒有人。
我們接著問誰對著自己做出不良品、接受不良品、放出不良品視而不見？答復(fù)卻變成了各種各樣
“沒有要求啊”“我不知道啊”“沒人通知啊”“我不懂啊”……

臺企有個說法“三不”，不制造不良、不流出不良、不接受不良；好大的牌子在我們公司的走廊里也有，大家看了卻沒幾個還記得的，為什么？

因為，我們都忘了企業(yè)是以人為本的，要在制定目標中員工參與，讓全員積極地尋求改進的機會，讓員工積極地尋求增加知識和經(jīng)驗的機遇，為員工個人的成長和發(fā)展創(chuàng)造條件……

好了，我們又知道了“全員參與”----質(zhì)量管理八大原則的第三條。

照著做吧，針對每種問題，我們都盡心盡力，都建立一套標準的管理機制，對機制的漏洞不斷完善，這就是“管理系統(tǒng)化、和持續(xù)改進”----質(zhì)量管理八大原則的第五、六條；

可為什么問題還在不斷發(fā)生，為什么我們采取的措施沒有起到應(yīng)有的作用？原因發(fā)生在哪里？

有一次，我們發(fā)生了一個問題，產(chǎn)品在客戶端發(fā)現(xiàn)了較多的不合格，我們開會討論尋找過程的變異點，似乎有很多很多變異，我們逐項采取了措施，半年過去了，客戶告訴我們不合格更嚴重了，出什么問題了呢，為什么采取了措施效果變的更差了？

于是我們推翻了以往的判斷，把產(chǎn)品X光、切片，在生產(chǎn)過程中做“三現(xiàn)”（現(xiàn)場、現(xiàn)實、現(xiàn)物）檢查，最后發(fā)現(xiàn)，客戶描述的現(xiàn)象與我們所理解的不一致，我們針對改進的點錯了，重新根據(jù)知道的真實情況制定改善方案，立即解決。

事實說明，我們有些人在遇到問題的時候，并沒有遵循“三現(xiàn)”原則做事，總是期望坐在辦公室里，面對著電腦就能解決生產(chǎn)現(xiàn)場發(fā)生的問題。

故事告訴我們“三現(xiàn)”很重要，這就是“基于事實做決策”---質(zhì)量管理八大原則的第七條。

我們還有約20%的問題來自于供方提供的材料或配件，我們迫不得已讓步接收，結(jié)果卻引發(fā)了后續(xù)問題產(chǎn)生，甚至是客戶投訴，我們試圖讓供方替我們承擔(dān)責(zé)任；