現(xiàn)在我們將對(duì)六西格瑪這一術(shù)語(yǔ)的本義，以及其所表示的測(cè)量指標(biāo)進(jìn)行更詳細(xì)的討論。在這里，我們只討論六西格瑪指標(biāo)背后的某些概念，了解這些測(cè)量指標(biāo)到底是什么。想了解更多的具體計(jì)算方法.
六西格瑪、標(biāo)準(zhǔn)差以及消除變異
小寫的字母西格瑪（希臘字母σ）是用來(lái)表示總體數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)差。標(biāo)準(zhǔn)差是用來(lái)表示一組事物或一個(gè)過程的波動(dòng)或不一致性。比如說，你買的快餐有時(shí)候很可口，有時(shí)候很燙，有時(shí)候只有那么一點(diǎn)點(diǎn)熱氣－－這就是變異。再比如說，你買了相同尺寸的3件襯衫，其中的一件太小了，這也是變異。實(shí)際上，變異無(wú)處不在，因?yàn)樗锌此葡嗤氖挛镌谀撤N程度上都有差異，變異是現(xiàn)實(shí)生活中的一部分.
邪惡的變異。在談到變異時(shí)，六西格瑪工作者喜歡用類似于“邪惡”和“敵人”這樣的詞語(yǔ)和短語(yǔ)來(lái)描述變異，就像狠毒的“變異教授”（邪惡博士的堂兄？）正圖謀要統(tǒng)治全世界。實(shí)際上，變異影響到顧客真不是開玩笑的。比如說，當(dāng)我申請(qǐng)房貸時(shí)，貸款公司說將在“兩三周”內(nèi)給我答復(fù)（意味著流程存在很大的偏差），這對(duì)我是否愿意與這家貸款公司合作有很大的影響。因?yàn)槿绻艺娴膹倪@家公司貸款，誰(shuí)知道我是否能夠準(zhǔn)時(shí)拿到貸款？
還有另外一個(gè)例子，當(dāng)我們乘飛機(jī)抵達(dá)目的機(jī)場(chǎng)后，我們永遠(yuǎn)不知道是在5分鐘后還是20分鐘內(nèi)能夠 提取到行李，我們可能需要等15分鐘，這時(shí)我們可以打電話、讀書、買瓶冰酸奶或做其他有意義的事情。
產(chǎn)品之間的變異也是個(gè)大麻煩。下面舉出其中的一些例子：
1、對(duì)于復(fù)雜的電子產(chǎn)品或機(jī)械產(chǎn)品，產(chǎn)品之間所存在的電流、尺寸或重量偏差可以累加（有時(shí)候被稱作“累計(jì)公差”）直至產(chǎn)品徹底失敗。
2、一家公司生產(chǎn)的零部件被客戶用在其產(chǎn)品上，零部件之間的偏差將導(dǎo)致客戶需要花大量額外的精力進(jìn)行調(diào)整——一個(gè)很差勁的價(jià)值定位。
3、最后一個(gè)例子，如果消費(fèi)者買了一臺(tái)烤面包機(jī)，有時(shí)候烤出金黃可口的面包，有時(shí)候卻把面包給烤糊了（沒有調(diào)整任何設(shè)置），這將浪費(fèi)很多面包。
以變異的角度看待業(yè)務(wù)的好處。了解變異有助于管理者更全面地知曉業(yè)務(wù)和流程真正的表現(xiàn)。過去（現(xiàn)在也經(jīng)常如此）公司用平均值來(lái)測(cè)量和描述事物：平均成本、平均周期、平均運(yùn)單量，等等。但是由于變異被掩蓋了，平均值實(shí)際上也就把問題給掩蓋了。
比如說，如果你向顧客承諾其定制的零件將在下訂單后6個(gè)工作日內(nèi)完成，當(dāng)你得知從接單到發(fā)貨之間的平均時(shí)間是4.2天，你可能會(huì)覺得這是一個(gè)好消息。不幸的是，平均時(shí)間漏掉了一個(gè)事實(shí)，由于流程中存在較大的變異，大于15%訂單的到貨時(shí)間超過6天（也就是說，晚了?。?。如果不降低偏差，我們不得不把平均時(shí)間降到兩天，才可能使所有的訂單都滿足我們對(duì)客戶的承諾（6天）。然而，通過顯著地減少偏差，我們可以實(shí)現(xiàn)平均值 是5天，且不會(huì)有貨物晚到客戶手中。因此，了解并解決變異問題可以使公司與客戶均受益，因?yàn)槲覀儾辉傩枰獮榱藵M足客戶的要求而花很多精力來(lái)進(jìn)行補(bǔ)救（在很多情況下，實(shí)現(xiàn)平均交貨周期為5天要比實(shí)現(xiàn)平均交貨周期為2天的成本降一些）。
追求六西格瑪績(jī)效的目的是把變異降低或縮減到很小的程度，直到六個(gè)西格瑪（也就是六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差）可以被客戶要求的標(biāo)準(zhǔn)限度范圍所涵蓋。對(duì)于很多產(chǎn)品、服務(wù)和流程來(lái)說，這個(gè)目標(biāo)意味著重大且非常有價(jià)值的改善。
梅西百貨公司的家具配送業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)了這種巨大的改進(jìn)。梅西百貨公司物流和運(yùn)營(yíng)總裁彼得·隆戈描述了這家規(guī)模排名北美前三的家具零售商是如何改善其盈利能力和業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的，尤其是當(dāng)公司領(lǐng)導(dǎo)層意識(shí)到客戶對(duì)梅西百貨公司所提供的家具配送服務(wù)簡(jiǎn)直“深惡痛絕”時(shí)。當(dāng)時(shí)，配送服務(wù)被看作純粹的操作性和職能性活動(dòng)。因?yàn)榱鞲瘳敻嬖V我們，公司應(yīng)該以客戶為起點(diǎn)，倒推出前面的工作，于是梅西百貨公司開始有條理地進(jìn)行數(shù)據(jù)采集。通過這些數(shù)據(jù)，公司首先了解到其對(duì)配送服務(wù)的主要假設(shè)徹頭徹尾地錯(cuò)了。配送運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)的管理者相信（沒有數(shù)據(jù)或統(tǒng)計(jì)資料支持這個(gè)假設(shè)），送貨上門服務(wù)唯一重要的一點(diǎn)就是家具要完美無(wú)暇。他們理所當(dāng)然地覺得：“誰(shuí)還會(huì)爭(zhēng)論這個(gè)呢？”
盡管貨物本身狀態(tài)的好壞是一個(gè)重要的因素，但收集了顧客反饋的信息后，他們才發(fā)現(xiàn)客戶最在意的竟然是送貨是否準(zhǔn)時(shí)。于是，公司著手改善所謂的“到貨時(shí)間段”，一直以來(lái)公司都 要求顧客花一天的時(shí)間待在家里等候收貨。公司一開始把這個(gè)“到貨時(shí)間段”減少到4個(gè)小時(shí)。接著，公司進(jìn)一步降低這4小時(shí)“時(shí)間段”的偏差，朝著六西格瑪?shù)哪繕?biāo)邁進(jìn)，直到可以為顧客提供兩小時(shí)的“時(shí)間段”，并且一直超出顧客的期望。這的確很難做到！梅西百貨公司認(rèn)識(shí)到顧客的期望就是及時(shí)到貨。
當(dāng)梅西百貨公司及其顧客均在享受這種兩小時(shí)“時(shí)間段”的卓越表現(xiàn)時(shí)，公司繼續(xù)運(yùn)用六西格瑪方法來(lái)降低缺陷，并提高在承諾的“時(shí)間段”內(nèi)完成交貨的百分比。達(dá)到這個(gè)目標(biāo)將會(huì)使顧客非常高興，而這些高興的顧客會(huì)給公司帶來(lái)更多的銷售機(jī)會(huì)。
梅西百貨公司是如何做到這些呢？公司拋掉了那些“老掉牙”的知識(shí)，致力于建立一個(gè)新的業(yè)務(wù)模式來(lái)解決顧客覺得很痛苦的問題，或給顧客提供理想的結(jié)果。整個(gè)過程中，公司建立起“五星級(jí)配送”體系，提供美國(guó)杰出的送貨上門服務(wù)。實(shí)際上，在梅西百貨公司衡量的所有指標(biāo)中，“五星級(jí)配送”體系在公司全部的服務(wù)項(xiàng)目（包括最佳門店所提供的服務(wù)）中排名第一。
