大多數(shù)企業(yè)開晨會的場景是這樣的：
經(jīng)營者和店長分別發(fā)表一通冗長繁瑣的講話，員工們只能低頭聆聽，他們心中在默念“為什么要消磨早晨寶貴的時光召開這么無聊的會議？”“都什么時代了，一封郵件就能解決，干嘛非得集合開會？”
另外，把本來由企業(yè)管理層、店長和副店長等特定人群決策的特殊議題作為早會主題也讓人匪夷所思。“這種會讓我們參加干嘛？”
那么，如何讓“開會”變得有序、有激情、有效率？這里有4個小細(xì)節(jié)，頗值你好好應(yīng)用。
01
開會的效果為啥總是這么差？
失敗的早會還有一種類型，那就是向參加者征求建議，但在一系列具體問題上卻拖延不決。
舉個例子，早會主持者再三詢問大家有沒有好的建議。于是，參會者踴躍發(fā)言，聽完各種建議后，主持者卻得出以下結(jié)論：“大家的建議會作為參考，這個問題還有待進(jìn)一步研究……”“什么？如果這樣，干嘛問我們？”估計這種事情放到誰身上都會有意見。
《星際迷航》里的寇克船長說，如果“開會純粹就是浪費(fèi)時間”的說法有半分正確，那你多半曾在開完會后犯過嘀咕——開這種會，能有一丁點(diǎn)兒用才怪！
25年前，心理學(xué)家加羅德?斯塔瑟（Garold Stasser）和威廉?泰特斯（William Titus）出版了關(guān)于“決策小組中的溝通狀況”的研究成果。
他們發(fā)現(xiàn)，人們在開會的時候，有相當(dāng)多的時間都浪費(fèi)在聽別人講那些人人都知道的事情上。更讓人郁悶的發(fā)現(xiàn)是，真的帶著新信息來的人（而且只有他們知道這些信息）往往無法提醒其余的參會者去了解這些信息。
結(jié)果就是：這種情況下做出的決策，往好里說是“還湊合”，往壞里說就是“相當(dāng)糟糕”。
更多近期的研究證實(shí)了他們的發(fā)現(xiàn)。
例如小詹姆斯?拉森（James Larson Jr.）和同事們所做的一項實(shí)驗(yàn)：他們給醫(yī)生分成兩個小組分別看了兩個有點(diǎn)差異的診療錄像?？赐旰?，醫(yī)生們需要跟另一個小組討論病例，商量出一個診療方案。
研究者對實(shí)驗(yàn)的設(shè)定很聰明：只有當(dāng)所有醫(yī)生都把自己知道的消息分享出來的時候，才能做出最準(zhǔn)確的診斷和治療方案。
然而研究者發(fā)現(xiàn)，信息的共享程度極少能達(dá)到最準(zhǔn)確診斷的要求。因此，不那么理想的決策就導(dǎo)致了沒那么好的治療方案。簡言之，結(jié)果不好。
02
4個“四兩撥千斤”的開會方法
那么，我們能采取什么措施來確保人們毫無保留地共享信息，高效地進(jìn)行溝通呢？以下就是4個“四兩撥千斤”的開會方法，在工作和生活中都適用。
—【 1 】—
參會者在會議前提交信息
這或許聽起來有點(diǎn)兒太簡單，可極少有人真的付諸實(shí)踐。這樣做之后，大家提交的看法和意見就不大可能受到他人影響。
這個方法對那種希望得到創(chuàng)新想法的會議尤其管用。請大家事先提交想法，往往能讓更多人的意見得到傾聽，于是就能收集到更多新想法。培訓(xùn)課程和家庭會議也能使用類似的方法。
例如，如果你面臨一個問題或一項挑戰(zhàn)，需要每個組員都貢獻(xiàn)智慧，那么，與其讓每一個人都同時說出想法和建議，更高效的做法是請大家花幾分鐘靜靜地想一想自己的主意，然后寫下來，提交給全組。
這樣做能讓那些比較安靜的小組成員也能暢所欲言，免得他們的聲音被大嗓門的組員淹沒。除了一小段靜悄悄的時刻之外，這個方法的成本幾乎為零。
—【 2 】—
會議組織者最后發(fā)言
組織會議的人往往不知道自己的意見會影響大家，這個問題普遍的簡直令人吃驚。
如果一個領(lǐng)導(dǎo)者、經(jīng)理或家長先把看法說了出來，小組成員往往就會下意識地聽從，其他的想法和意見就沒有機(jī)會產(chǎn)生了。
避免這種潛在的不良影響的方式之一，就是讓領(lǐng)導(dǎo)者先聽完大家的看法，然后再表達(dá)自己的意見。
—【 3 】—
