今天，新的質(zhì)量部經(jīng)理牛先生已經(jīng)到任一個(gè)月了，看來還是不行。雖然，我們?cè)诋?dāng)初招聘他進(jìn)來時(shí)就已意識(shí)到了這一點(diǎn)。一個(gè)月來，他的表現(xiàn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于我們的預(yù)期。顯然，我們希望一個(gè)工具性的臨時(shí)質(zhì)量經(jīng)理的計(jì)劃已經(jīng)面臨流產(chǎn)。是時(shí)候要做出決定了。

質(zhì)量經(jīng)理已經(jīng)是公司的著名問題，牛經(jīng)理是我們公司近一年內(nèi)出現(xiàn)的第三個(gè)質(zhì)量經(jīng)理。但他很快也要成為前任質(zhì)量經(jīng)理，這真是令人遺憾。我們除了檢討人力資源的相關(guān)程序外，還需要檢討些什么呢？

蒸蒸日上

質(zhì)量經(jīng)理問題起源于公司的高速發(fā)展。公司年?duì)I業(yè)額由剛成立時(shí)的 300萬(人民幣)增加到了去年的6000萬，今年，我們計(jì)劃要完成12000萬。前5個(gè)月的發(fā)展勢(shì)頭表明：我們計(jì)劃的增長(zhǎng)非常有可能實(shí)現(xiàn)。

小公司的快速成長(zhǎng)，必然會(huì)面臨一個(gè)問題，那就是：初建時(shí)的管理團(tuán)隊(duì)、管理架構(gòu)無法適應(yīng)業(yè)務(wù)高速增長(zhǎng)所帶來的內(nèi)部變化，其中包括：人力資源、財(cái)務(wù)、PMC(Product Material Control生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制)、市場(chǎng)、銷售等。人員要調(diào)整、機(jī)構(gòu)要重組、流程要再造。

為減少內(nèi)部管理滯后對(duì)發(fā)展形成的阻礙和控制內(nèi)部管理滯后為公司帶來的巨大風(fēng)險(xiǎn)，公司在去年初就做出決定，要引進(jìn)高級(jí)人才，重組架構(gòu)。這個(gè)決定在某些領(lǐng)域進(jìn)展得比較順利，比如新任財(cái)務(wù)總監(jiān)的到來，已經(jīng)讓我們基本相信：公司財(cái)務(wù)的合法化、報(bào)表設(shè)置合理性及準(zhǔn)確及時(shí)性、現(xiàn)金流的安全性、贏利模式的穩(wěn)定性、預(yù)算執(zhí)行等方面都得到了有效控制。

在PMC方面，我們也引進(jìn)了一位高級(jí)人才，這位高才生將我們?yōu)l臨癱瘓的ERP系統(tǒng)重新建立并正常運(yùn)行起來了。這讓我們的另外一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)因素—交貨準(zhǔn)時(shí)率，基本上得到了控制。我們的客戶都是歐美企業(yè)，準(zhǔn)確地講，90%以上都是歐美企業(yè)。如果我們不能保證穩(wěn)定、準(zhǔn)確的交貨期，那無異于自殺！

同理，如果我們不能保證我們出口的產(chǎn)品都具有穩(wěn)定、可靠的質(zhì)量，那也無異于自殺。因此，質(zhì)量也是公司經(jīng)營(yíng)面臨的一個(gè)即時(shí)且長(zhǎng)期的風(fēng)險(xiǎn)。為控制這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)，一個(gè)高素質(zhì)的質(zhì)量經(jīng)理的需求就應(yīng)運(yùn)而生。不幸的是，這個(gè)問題居然在一年多的時(shí)間里都沒有得到有效解決。 那么，公司的質(zhì)量現(xiàn)狀到底有多糟糕呢？老實(shí)講，還不算太糟。

到目前為止，我們還沒有接到批量退貨，也沒有接到客戶的大規(guī)模投訴和抱怨。在生產(chǎn)過程中，由于質(zhì)量失控所造成的不良品成本也不高。

另外，公司一直都能通過英國(guó)標(biāo)準(zhǔn)協(xié)會(huì)BSI(British Standards Institution英國(guó)標(biāo)準(zhǔn)學(xué)會(huì))的ISO9000的審核，也能通過UL(Underwriter Laboratories Inc. 保險(xiǎn)商試驗(yàn)所)、CC(Compliance Certification符合認(rèn)證)、VDE(Verband Deutscher Elektrotechniker德國(guó)標(biāo)準(zhǔn)電器協(xié)會(huì))等其他認(rèn)證機(jī)構(gòu)的工廠審核。

不過，這決不是說我們的質(zhì)量體系就沒有問題，決不是說我們已經(jīng)排除了潛在的質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)。諸多跡象表明：我們的質(zhì)量體系運(yùn)作得并不暢順，質(zhì)量控制并不深入。

在BSI的例行審查中，我們的觀察項(xiàng)正在大量增加，但我見不到任何糾正預(yù)防措施單，或者，即使有糾正預(yù)防措施，卻有實(shí)例證明，這些措施并沒有被落實(shí)。我有理由懷疑： BSI其實(shí)是對(duì)我們手下留情了。如果我是BSI的審查員，我決不會(huì)讓公司通過例行審查。

已罪的羔羊—楊經(jīng)理

還有一點(diǎn)不妙的是，牛經(jīng)理的前任—楊經(jīng)理，在公司的例行周會(huì)中居然報(bào)出我們的ICT (Internal Circuit Test內(nèi)部電路測(cè)試)測(cè)試不良率高達(dá) 37%。更意外的是，面對(duì)這樣的質(zhì)量數(shù)據(jù)，他竟然沒有采取任何緊急糾正預(yù)防行動(dòng)。這迫使我們終止周會(huì)，下令立即停產(chǎn)，并開始現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查，進(jìn)行原因分析。

在調(diào)查中，一個(gè)令人尷尬的事實(shí)擺在我們面前：楊經(jīng)理報(bào)告的質(zhì)量數(shù)據(jù)居然是錯(cuò)誤的！ICT測(cè)試不良率應(yīng)該是15%而不是楊經(jīng)理報(bào)告的 37%。當(dāng)然，即便是15%，也還遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于我們所設(shè)置的2%的警戒控制線。但是，不能準(zhǔn)確地統(tǒng)計(jì)過程監(jiān)控點(diǎn)的質(zhì)量數(shù)據(jù)卻真是讓人大吃一驚。這說明，我們的質(zhì)量控制還缺乏深度，還只停留在IQC(Incomming Quality Control進(jìn)料品質(zhì)控制)和OQC(Output Quality Control出貨品質(zhì)控制)的監(jiān)控層面上。

客戶的例行退貨記錄也印證了上述判斷。半年來，客戶的退貨率雖然在控制線以內(nèi)，卻明顯地呈現(xiàn)出上升趨勢(shì)。由于客戶退貨有滯后，這些被退回來的產(chǎn)品實(shí)質(zhì)上是一年前生產(chǎn)的。換而言之，在這一年多的時(shí)間里，公司的質(zhì)量控制能力在退化。因此，質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)在增大，我們必須在失控前恢復(fù)控制。我可不想產(chǎn)品運(yùn)到芝加哥后，客戶請(qǐng)我到美國(guó)去處理質(zhì)量問題！

顯然，楊經(jīng)理并沒有意識(shí)到問題的嚴(yán)重性，因此，他必須得走了。這可能對(duì)他有點(diǎn)不公平，因?yàn)槲覀儧]有給過他充分的機(jī)會(huì)和及時(shí)的引導(dǎo)。老實(shí)講，楊經(jīng)理對(duì)公司貢獻(xiàn)還不少，他有各種認(rèn)證的豐富專業(yè)知識(shí)，在其任職的十個(gè)月內(nèi)，公司產(chǎn)品順利通過了UL認(rèn)證和兩次ISO例行檢查。但是，他沒有建立起一個(gè)能真正有效運(yùn)行的質(zhì)量體系。從公司的現(xiàn)實(shí)需要和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展來看，我們都必須立即建立起一個(gè)能可靠運(yùn)行的質(zhì)量體系。這至少可以保證我們晚上睡個(gè)安穩(wěn)覺。

別了，牛經(jīng)理

牛經(jīng)理的到來，實(shí)在是萬般無奈之舉。我們希望他至少能幫助公司救急，因?yàn)闂罱?jīng)理已經(jīng)走了，另外一個(gè)質(zhì)量主管也自動(dòng)離職了，質(zhì)量部就剩下一個(gè)空架子。而生產(chǎn)過程中的質(zhì)量問題卻還在不斷地涌現(xiàn)，所以，必須得有一個(gè)人來頂一下。牛經(jīng)理在當(dāng)時(shí)，是我們視野內(nèi)較合適的人選。盡管，在面試之初，我們就意識(shí)到他基本上不可能建立起一個(gè)穩(wěn)定運(yùn)行的可靠體系。

不過，他或許可以幫助我們建立起一個(gè)及時(shí)、準(zhǔn)確的質(zhì)量數(shù)據(jù)采集和反饋體系。按照 ISO9000標(biāo)準(zhǔn)，這屬于表格文件，是最低層的基礎(chǔ)文件?？磥?，現(xiàn)在，我們也只好從基礎(chǔ)做起了。

當(dāng)然，另外一種情況也是我們可以接受的。那就是牛經(jīng)理只是單純地救火，頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，讓這個(gè)殘缺的質(zhì)量體系發(fā)揮出它最大的效能。

令人失望的是，上述兩點(diǎn)，牛經(jīng)理都未做做到。過程控制的數(shù)據(jù)依舊不準(zhǔn)確。過程中的不良率報(bào)警，永遠(yuǎn)都不是質(zhì)量部報(bào)告出來的。救火的功能也沒有發(fā)揮，因?yàn)槲彝耆床坏饺魏渭m正預(yù)防行動(dòng)單出現(xiàn)。而按照我拍腦袋的直覺，就公司質(zhì)量體系運(yùn)行的現(xiàn)狀，每天有幾份糾正預(yù)防行動(dòng)單，是非常正常的。 沒有糾正預(yù)防行動(dòng)單，反而奇怪。

更讓我絕望的是，昨天他竟然向我提議，要求工程部嚴(yán)格限制簽發(fā)讓步接收單。我問他為什么，他說：”有客戶郵件提醒我們的市場(chǎng)人員，說，最近的讓步申請(qǐng)明顯增多，要注意。因此，我們應(yīng)該嚴(yán)格限制簽發(fā)讓步接收單。”我提醒他：”除此以外，你還有什么要答復(fù)客戶？”他回答：”沒有了?！?/p>

這可能是中國(guó)教育最為失敗之處。中國(guó)的教育培養(yǎng)出了一大批單一線性化簡(jiǎn)單思維的人。以上面的對(duì)話為例：我們所有簽發(fā)的讓步接收單，其前提是，它需要得到客戶同意。為什么我們會(huì)向客戶提出讓步接收的申請(qǐng)，且客戶為什么又同意接受它呢？因?yàn)殡p方都有一個(gè)交貨期的壓力。

因此，嚴(yán)格禁止簽發(fā)讓步接收單只是一個(gè)治標(biāo)的措施。這可能帶來三個(gè)方面的問題：①我們報(bào)廢的損失；②耽誤交貨準(zhǔn)時(shí)率(同樣影響公司信譽(yù))；③由于我們無法準(zhǔn)時(shí)交貨，連帶到客戶也無法準(zhǔn)時(shí)交貨，給客戶造成經(jīng)濟(jì)損失和信譽(yù)損失。

我們向客戶提出讓步接收申請(qǐng)，是現(xiàn)狀下的合理措施。我們希望客戶權(quán)衡一下我們?cè)愀獾馁|(zhì)量控制給他帶來的損失，以便他和我們一起做出合理的取舍。當(dāng)然，我們也不傻，客戶也不傻，我們不會(huì)將客戶完全不能接受的重大質(zhì)量問題提出來，那樣客戶也不可能讓步接收。所以，我們的讓步申請(qǐng)總能得到對(duì)方同意。這說明，我們?cè)谔囟顟B(tài)下的判斷，與客戶基本上是一致的。

客戶為什么又提請(qǐng)我們注意讓步接收數(shù)量太多呢？這說明我們的客戶是聰明的客戶。他通過讓步接收數(shù)量的變化，已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了我們的質(zhì)量體系在惡化。他其實(shí)是在委婉地提醒我們：要通過管理評(píng)審或者內(nèi)審來回顧一下我們的質(zhì)量體系了，要有一系列地改善質(zhì)量體系的行動(dòng)。

因此，我們要消除客戶的疑慮，就需要給客戶一個(gè)放心的答案，告訴客戶，我們正在著手進(jìn)行質(zhì)量體系的改善，并且告訴他如何可以看到明顯的效果。如果按照牛經(jīng)理的回答，只能徒增客戶的憂慮，降低我公司的信譽(yù)評(píng)級(jí)。因此，我只好決定，牛經(jīng)理暫時(shí)不要就質(zhì)量問題與客戶直接溝通。

看來，牛經(jīng)理在公司的最長(zhǎng)時(shí)間記錄應(yīng)該不會(huì)超過三個(gè)月。那么，新的質(zhì)量經(jīng)理又該如何去找呢？上網(wǎng)招聘、登報(bào)、熟人推薦、獵頭？或者同時(shí)進(jìn)行？需要在什么時(shí)間到位呢？我們高層管理者在這個(gè)問題上又該怎么反思呢？

質(zhì)量經(jīng)理，你在哪里？

一年換三個(gè)質(zhì)量經(jīng)理，表面上是質(zhì)量經(jīng)理無作為，實(shí)質(zhì)是其不能作為。而困境之源是：本該由一把手負(fù)責(zé)的質(zhì)量工程讓質(zhì)量經(jīng)理來承擔(dān)，而且沒有相應(yīng)的質(zhì)量管理職責(zé)授權(quán)。