中層管理是企業(yè)的核心組成部分，也是企業(yè)創(chuàng)造業(yè)績的重要層級！但是往往中層管理者力不從心，總是問題頗多，應(yīng)接不暇！中層管理常見的10大問題如下：
一、部門之間相互推諉，人人規(guī)避風(fēng)險，沒人對結(jié)果和業(yè)績負(fù)責(zé)
現(xiàn) 象：當(dāng)問題出現(xiàn)時，部門都是講其他部門的原因，與自己部門關(guān)系不大甚至推得一干二凈（銷售部——生產(chǎn)部/客服部——研發(fā)部/營銷部——財務(wù)部——采購部/策劃部）
根本原因：1、責(zé)任沒有界定好 2、獎罰不明確
導(dǎo)致后果：1、企業(yè)內(nèi)部形成推諉、扯皮風(fēng)氣，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)喪失凝聚力，業(yè)績滑坡。
2、問題得不到解決。
解決方案：1、明確部門責(zé)任，定義好結(jié)果，并界定清楚（一旦出現(xiàn)錯誤，沒有推卸責(zé)任的機(jī)會）；
2、對主動承擔(dān)責(zé)任、對結(jié)果負(fù)責(zé)的員工予以嘉獎或肯定；
3、培養(yǎng)或選擇愿意主動承擔(dān)責(zé)任的人作為部門的負(fù)責(zé)人，樹立榜樣；
4、設(shè)立監(jiān)督和檢查。
二、協(xié)調(diào)的事很多，卻越協(xié)調(diào)，事越多
現(xiàn) 象：問題出現(xiàn)，因?yàn)樨?zé)任人不明確，所以在協(xié)調(diào)過程中，越協(xié)調(diào)，事越多。
根本原因：1、橫向看：部門間協(xié)調(diào)不到位；
2、縱向看：上下級責(zé)任不明確：職責(zé)不明確、都在以自我為中心，沒有以公司結(jié)果為導(dǎo)向。
導(dǎo)致后果：部門間相互推卸責(zé)任，相互扯皮，造成企業(yè)內(nèi)耗。
解決方案：1、明確公司結(jié)果，統(tǒng)一目標(biāo)。
2、明確職責(zé)
3、建立完善工作流程
4、提升企業(yè)的團(tuán)隊(duì)精神
三、員工沒有安全感，缺少忠誠度、歸屬感
現(xiàn) 象：員工人在企業(yè)里，但做事不夠認(rèn)真，總在想著找更好的工作。
原 因：1、戰(zhàn)略體制：員工的付出沒有得到利益和價值的支撐；
2、員工思想：員工做事看不到自己的未來。
導(dǎo)致后果：1、員工流失量大
2、員工工作不盡力
解決方案：1、樹立公司遠(yuǎn)景、核心價值觀、戰(zhàn)略目標(biāo)，并跟個人發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合；
2、有情的領(lǐng)導(dǎo)；
3、建立激勵制度；
4、好報才有好人。
四、制度一條條，執(zhí)行沒辦法
現(xiàn) 象：在很多公司，制定了很多的規(guī)章制度，真正執(zhí)行起來很困難。
根本原因：1、制度太復(fù)雜
2、可操作性不強(qiáng)
導(dǎo)致后果：制度形同虛設(shè)，達(dá)不到結(jié)果
解決方案：制度制定后，執(zhí)行力實(shí)施的三化原則：
1、流程化：事前做什么？事中做什么？事后做什么？
2、明晰化：流程中的每個工作內(nèi)容都要明晰化。強(qiáng)調(diào)，就去量化它。不能量化，就不可以考核。
3、操作化：把明晰的東西做成可操作的。有數(shù)量目標(biāo)，還要有行動措施。
五、急需人才，但跳槽人數(shù)卻急劇增長
現(xiàn) 象：企業(yè)需要人才，往內(nèi)招聘人才的時候，內(nèi)部的員工卻出現(xiàn)跳槽的現(xiàn)象。
原 因：1、薪酬不合理，低于行業(yè)薪酬
2、企業(yè)只注重員工的物質(zhì)收入（如工資、工作條件、工作環(huán)境等），而在精神回報（如工作成就、社會認(rèn)可、發(fā)展前途等）方面做得比較少。
導(dǎo)致后果：1、企業(yè)人力成本過高，但員工忠誠度不高；
2、未來企業(yè)的競爭是人才的競爭，沒有人才，不能為客戶創(chuàng)造價值，企業(yè)無法生存。
解決方案：1、薪酬合理化；
2、建立好的文化：
a、讓員工了解公司有明確的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，并與個人發(fā)展相結(jié)合。
b、注重員工個人發(fā)展，搭建公平的競爭平臺，提供學(xué)習(xí)、培訓(xùn)機(jī)會，促使優(yōu)秀人才脫穎而出；
c、有情的領(lǐng)導(dǎo)。（使員工在精神和人格方面得到尊重，公司有良好的人際關(guān)系和工作環(huán)境；）
3、建立好的機(jī)制
a、重視人力資源部,并發(fā)揮其作用；
b、建立合理的分配制度與晉升制度，使員工的勞動貢獻(xiàn)與勞動報酬能獲得合理的肯定；
六、員工總是不盡力
現(xiàn) 象：員工做事應(yīng)付了事，拖拖拉拉，只做任務(wù)，不注重結(jié)果。
根本原因：1、企業(yè)機(jī)制不全；
2、員工本人問題：
a、員工不知道工作的意義，看不到自己的未來；
b、員工付出與回報不成比例。
導(dǎo)致后果：公司效率低下，員工做事，提供不了結(jié)果。
解決方案：1、培訓(xùn)員工思想：從“要我做”變成“我要做”；
2、與下屬溝通他所在職位的意義，樹立公司遠(yuǎn)景；
3、讓所有員工明白：員工與企業(yè)是商業(yè)交換的關(guān)系，交換的是結(jié)果；
4、要知道事情的果因關(guān)系，好報才會有好人，越是自覺自愿為企業(yè)付出的員工越是需要高額的回報，否則這種付出不可持續(xù)；
5、用獎懲機(jī)制激發(fā)員工行動能力。
七、不開會不知道做啥，開會了也解決不了啥
現(xiàn) 象：今天開會明天開會天天開會，你也講話我也講話大家都講話，卻什么也沒有解決。
根本原因：1、會議的結(jié)果不明確
2、沒有設(shè)立流程
導(dǎo)致后果：1、失去了開會的意義，沒有解決問題，而是形式。
2、浪費(fèi)時間，影響效率。
解決方案：設(shè)立會議流程：
a、會議前：準(zhǔn)備好會議所需資料，明確開會的結(jié)果。
b、會議中：只談與結(jié)果有關(guān)的話題，開到結(jié)果達(dá)成為止。
c、會議后：總結(jié)，作出具體實(shí)施方案。
八、你的團(tuán)隊(duì)不缺能人，但缺乏活力
現(xiàn) 象：在企業(yè)里，能人不能起到帶頭作用，公司員工工作熱情不高、人心渙散。
根本原因：1、員工不明確自己的結(jié)果；
2、公司競爭機(jī)制、獎懲機(jī)制不完善；
3、缺乏團(tuán)隊(duì)精神。
導(dǎo)致后果：員工有能力，沒有發(fā)揮出來。
解決方案：1、把員工的個人發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)的發(fā)展結(jié)合在一起；
2、設(shè)立完善競爭機(jī)制、獎懲機(jī)制。
九、部下都在“打小算盤，敲怨氣鼓”，一肚子不滿和憤懣
現(xiàn) 象：下屬對企業(yè)、領(lǐng)導(dǎo)有不滿、心里有很多抱怨，但不當(dāng)面講，在企業(yè)內(nèi)部傳播。
原 因：1、晉升機(jī)制、利益分配機(jī)制沒有公開、公平、公正。
2、上下級之間，溝通不暢。
3、領(lǐng)導(dǎo)者不會領(lǐng)導(dǎo)人心
導(dǎo)致后果：員工情緒化，工作效率低下，影響結(jié)果。
解決方案：1、晉升機(jī)制、利益分配機(jī)制要公正、公平、公開；
2、做到有情的領(lǐng)導(dǎo)：跟下級溝通，重視他們建議等。
十、工作不到位，借口一大堆，每個人都很忙，業(yè)績卻不斷滑坡
根本原因：“理由第一，結(jié)果第二”，執(zhí)行要的是結(jié)果而不是完成任務(wù)。員工做事情時沒有將公司要的結(jié)果放在第一位。
問題背景：1、當(dāng)員工做事情是抱持著“完成任務(wù)”的心態(tài)；
2、對結(jié)果不明確。
導(dǎo)致后果：1、公司內(nèi)耗嚴(yán)重；
2、長期會形成不良的做事文化。
解決方案：1、首先公司上下在思想上明確一個基本的道理：對結(jié)果負(fù)責(zé)是對我們工作的價值負(fù)責(zé)，而對任務(wù)負(fù)責(zé)是對工作的程序負(fù)責(zé)；
2、領(lǐng)導(dǎo)者要清楚地向員工定義事情的結(jié)果；
3、設(shè)立相應(yīng)做事情的流程，按照流程執(zhí)行，分階段匯報，檢查，獎懲。
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