許多企業(yè)一講到成本，就認(rèn)為是財(cái)務(wù)部或成本會(huì)計(jì)的事，而大部分員工又認(rèn)為，“我不是老板，成本與我無(wú)關(guān)”；“公家的東西，不用白不用”；“節(jié)約了成本，我有什么好處？”

其實(shí)，成本下降需要每個(gè)人的參與。首先作為企業(yè)的決策階層，需要有投資的概念，這是決定和影響著企業(yè)成本形成的基本條件；其次是企業(yè)的工程人員和管理人員，他們影響著產(chǎn)品設(shè)計(jì)和生產(chǎn)成本的耗費(fèi)水平；三是企業(yè)的供應(yīng)和銷售部門的員工，他們的業(yè)務(wù)活動(dòng)影響著材料物資的采購(gòu)成本及產(chǎn)品銷售費(fèi)用水平。所以說，成本是與每個(gè)人息息相關(guān)的。

因此降低成本首先取決于心態(tài)，員工對(duì)成本的心態(tài)與企業(yè)文化有關(guān)?？傮w上講，可以分為4種心態(tài)：

1. 給老板打工

這種心態(tài)下的企業(yè)，成本將永遠(yuǎn)降不下來(lái)。

2. 給自己打工

如TCL的看板管理，在員工通道處放5塊板，分別標(biāo)注產(chǎn)量、質(zhì)量、消耗、成本、班組業(yè)績(jī)情況，這時(shí)員工關(guān)注自己的工作成效的同時(shí)，會(huì)不自覺地和別人比，這樣能激發(fā)員工朝企業(yè)要求的目標(biāo)發(fā)展，也能轉(zhuǎn)移對(duì)上級(jí)的不滿。通過建立假想敵人機(jī)制，員工會(huì)盯著自己的對(duì)手進(jìn)行自我激勵(lì)。

3. 給團(tuán)隊(duì)做事

也就是把個(gè)人變得很渺小，而把團(tuán)隊(duì)放得很大，比如說海爾，從來(lái)不獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人而是獎(jiǎng)勵(lì)班組，包括招人也是班組說了算，也正因如此，海爾的許多制度包括成本控制才得以執(zhí)行。

4. 為信仰而戰(zhàn)型

這也是企業(yè)的最高境界，員工在思想上會(huì)有高度的統(tǒng)一。

如果浪費(fèi)不消除，是很難把成本降下來(lái)的。象豐田，一直以消除浪費(fèi)為目標(biāo)，用了近70年的時(shí)間，進(jìn)行成本減半。消除浪費(fèi)的方法主要有2種：　　

第1種方法是倡導(dǎo)節(jié)約文化，杜絕浪費(fèi)。

（1）要在企業(yè)內(nèi)部倡導(dǎo)節(jié)約文化，讓節(jié)約成為企業(yè)的一種精神，讓節(jié)約意識(shí)深入每個(gè)員工的心田。

（2）要抓住決策龍頭，避免全局的浪費(fèi)。決策節(jié)約是影響全局的節(jié)約，建立節(jié)約型企業(yè)首先應(yīng)從科學(xué)決策開始，以最小的投入獲得最大的產(chǎn)出，才是對(duì)企業(yè)最大的節(jié)約。

（3）要從細(xì)節(jié)入手，節(jié)約要體現(xiàn)在點(diǎn)滴之中，通過精細(xì)化管理，用制度把利潤(rùn)擠出來(lái)。人們都很羨慕世界500強(qiáng)企業(yè)，仔細(xì)分析的話，它們又是最扣門的企業(yè)，如豐田，在全世界無(wú)分公司，無(wú)辦事處，只在名古屋有個(gè)銷售中心。而沃爾瑪?shù)膩喼蘅偛吭诒本┮粋€(gè)小胡同里，辦公室只有260平方米，沒有會(huì)議室，合同都是在胡同口的馬路上簽的，而且做廣告從不請(qǐng)名星，而是讓員工做，當(dāng)做對(duì)員工的獎(jiǎng)勵(lì)。當(dāng)年沃爾瑪亞洲總裁下飛機(jī)時(shí)包里提著計(jì)算器，當(dāng)看到一個(gè)合適的位置時(shí)，把計(jì)算器拿出來(lái)，把房間的尺寸計(jì)算好后就開始招商，用交來(lái)的進(jìn)店費(fèi)來(lái)付房東的房租，賣場(chǎng)的管理學(xué)習(xí)的是日本豐田的看板管理，倉(cāng)庫(kù)的處理能準(zhǔn)確到賣場(chǎng)3天的量，精細(xì)化管理使沃爾瑪始終具有獨(dú)到的成本優(yōu)勢(shì)。

（4）采購(gòu)環(huán)節(jié)的節(jié)約。控制采購(gòu)成本，應(yīng)科學(xué)地設(shè)置和壓縮才行。主要方法有，加強(qiáng)庫(kù)存成本控制；化整為零，大批量采購(gòu)；建立采購(gòu)成本分析制度；采用招標(biāo)、詢價(jià)、比價(jià)、議價(jià)、訂價(jià)收購(gòu)、公開市場(chǎng)采購(gòu)等措施；建立供應(yīng)商選擇制度；堵住采購(gòu)中的“回扣”漏洞等。

（5）通過生產(chǎn)中的節(jié)約控制企業(yè)最核心的成本支出。如降低材料和能源的消耗、提高生產(chǎn)率就是節(jié)約；建立原材料用量定額標(biāo)準(zhǔn)；建立人工耗用量定額標(biāo)準(zhǔn)；控制生產(chǎn)費(fèi)用；實(shí)施節(jié)約獎(jiǎng)懲制度等。

（6）營(yíng)銷方面的節(jié)約。營(yíng)銷費(fèi)用是一塊可以消減的“肥肉”，要對(duì)營(yíng)銷成本進(jìn)行預(yù)算、分析與決策，控制不必要的營(yíng)銷成本支出，讓廣告投入的每一分錢都發(fā)揮效益，同時(shí)要合理地控制營(yíng)銷人員的各項(xiàng)費(fèi)用。

（7）管理中的節(jié)約。包括會(huì)議節(jié)約和時(shí)間節(jié)約。前者可以通過節(jié)約會(huì)議成本、會(huì)議經(jīng)費(fèi)預(yù)算、控制費(fèi)用、節(jié)約會(huì)議時(shí)間、變換會(huì)議方式把會(huì)議節(jié)約落實(shí)到每個(gè)會(huì)議中；后者可以通過有成效地支配時(shí)間，做該做的事和正確地做事，提高工作效率。

第2種方法是通過現(xiàn)場(chǎng)改善來(lái)消除浪費(fèi)。　　

改善永遠(yuǎn)比管理更重要。一個(gè)管理者不應(yīng)以處罰員工為榮，而應(yīng)與員工一起來(lái)研究不讓員工犯錯(cuò)誤的方法，同時(shí)不給員工提供犯錯(cuò)誤的機(jī)會(huì)和條件?，F(xiàn)場(chǎng)改善的7種工具有：

（1）創(chuàng)造看得見浪費(fèi)的現(xiàn)場(chǎng)，即進(jìn)行徹底的6S（整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)、安全）。

（2）IE與作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化，這是消除浪費(fèi)的最好工具，海爾公司運(yùn)用此模式管理，成功收購(gòu)了30多家企業(yè)。

（3）以目視管理發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)。目視管理是用圖形、圖表等視覺感應(yīng)，確定目前狀態(tài)，并立即產(chǎn)生判斷，使問題得到迅速解決的方法。

（4）以看板管理說明浪費(fèi)，就是把希望管理的項(xiàng)目，通過各類管理看板顯示出來(lái)，使所有人都知道當(dāng)前管理狀態(tài)的管理辦法，能給客戶信心，在企業(yè)內(nèi)部營(yíng)造競(jìng)爭(zhēng)氛圍來(lái)減少浪費(fèi)。

（5）走動(dòng)管理。要求管理者到工作現(xiàn)場(chǎng)去發(fā)現(xiàn)和處理問題，隨時(shí)消除消費(fèi)。

（6）5問必答，找到問題的關(guān)鍵。通常情況下，問5次為什么，就能挖掘出解決問題的方法。（7）運(yùn)用防呆糾錯(cuò)方法減少浪費(fèi)。其實(shí)越是簡(jiǎn)單的事越容易出錯(cuò)，大部分人是因?yàn)楹鲆曇恍┦虑槭д`造成的錯(cuò)誤，處罰是沒有用的，要共同想辦法進(jìn)行防呆糾錯(cuò)才行，如酒店中的插卡取電就是很好的防呆糾錯(cuò)辦法。

1. 工廠承包

這是中國(guó)企業(yè)家必走的一條路，能激發(fā)員工的工作熱情，并能使他們倍加珍惜目前的工作。

為便于研究，中企聯(lián)在東莞承包了2個(gè)企業(yè)，作為工廠承包的試點(diǎn)單位，承包后的車間主任一年能有30萬(wàn)的收入，為此本人專門去了解，車間主任說，“你說少了，是50萬(wàn)”。傳統(tǒng)企業(yè)賺錢的只有2個(gè)部門，銷售部和采購(gòu)部，但是實(shí)行工廠承包后，每個(gè)部門都賺錢，人力資源、辦公室通過給各部門服務(wù)賺錢，比如說其它部門要招人，說清工資待遇、條件后可以提供有針對(duì)性的服務(wù)。而財(cái)務(wù)部變成了金融中心，每個(gè)部門都要設(shè)立自己的帳號(hào)。通過分析發(fā)現(xiàn)，車間主任變得和豐田一樣的聰明，在利益的驅(qū)動(dòng)下悟到了降低成本的真諦，把丟在地上的錢撿起來(lái)，放到自己的口袋里。這樣成本降下來(lái)了，利潤(rùn)自然高了。

那么通過什么方式和方法來(lái)實(shí)現(xiàn)工廠承包呢？

主要有5方面的內(nèi)容：

一是供應(yīng)鏈體制，即企業(yè)經(jīng)營(yíng)責(zé)任制，下道工序是上道工序的客戶，這是最核心的思想，把市場(chǎng)機(jī)制引申到企業(yè)內(nèi)部，層層連接形成“供應(yīng)鏈追溯鏈”。

二是工廠全面承包，各部門變成全面“賺錢”的方式。把每個(gè)員工變成“經(jīng)營(yíng)體”，形成立體承包方式。國(guó)內(nèi)海爾就是這樣做的。

三是確立單位與個(gè)體經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。通過產(chǎn)量定額、質(zhì)量定額、消耗定額、成本定額、設(shè)備利用定額、費(fèi)用總支出定額來(lái)實(shí)現(xiàn)可承包、可追溯。

四是外部與內(nèi)部的個(gè)體交易結(jié)算方式。打破“計(jì)件工資體制”實(shí)現(xiàn)“員工交叉追溯體制”，計(jì)件工資會(huì)導(dǎo)致只注重產(chǎn)量而忽視質(zhì)量，而員工交叉追溯體制下堅(jiān)持基本工資、效益工資、浮動(dòng)工資相結(jié)合的原則，退貨、索賠、投訴的追溯與交易原則，這樣一個(gè)員工會(huì)懂包括上、下道工序的3種技術(shù)，員工與員工之間是有約束的，不再需要檢驗(yàn)員。

五是承包單位設(shè)立“銀行”。每個(gè)單位在財(cái)務(wù)部都設(shè)立核算“銀行”，企業(yè)內(nèi)部有“交易幣”，在海爾叫“代價(jià)券”，這樣就如同市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)一樣，人們會(huì)非常精明，這要求產(chǎn)品質(zhì)量必須過關(guān)，加上“債權(quán)與債務(wù)”機(jī)制拉動(dòng)，各部門執(zhí)行年初貸款制度，分期還款，財(cái)務(wù)部真正成為了企業(yè)的“金融中心”。

2. 庫(kù)存量的壓縮

也就是合適的庫(kù)存就是低成本。主要有4種途徑：一是實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存，也就是沒有庫(kù)存，各種材料直接進(jìn)車間，不停地在流水線上走；二是安全存量，也稱為保險(xiǎn)存量或緩沖存量，是為了預(yù)防隨機(jī)性因素造成的缺貨而設(shè)置的保障性庫(kù)存。如沃爾碼，周期基本控控在3天；三是實(shí)行集中大倉(cāng)庫(kù)，做成倉(cāng)庫(kù)超市，統(tǒng)一管理，如原料庫(kù)、半成品庫(kù)、成品庫(kù)合并管理，可節(jié)省倉(cāng)位、減少用人成本等；四是準(zhǔn)時(shí)供應(yīng)，即供應(yīng)商臨界管理法。把供應(yīng)商請(qǐng)到企業(yè)的倉(cāng)庫(kù)里來(lái)，為你現(xiàn)場(chǎng)供貨。

3. 設(shè)備保養(yǎng)與優(yōu)化

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